внимание!     некоторые материалы сайта не рекомендуются для просмотра лицам моложе 15 лет, выпускникам MBA и людям с нарушениями психики.     уходите!

5. Прикладная системотехника бизнеса

создание своего дела. руководство бизнесом. система управления предприятием
                  теоретические основы системотехники.     ну,  очень краткий курс

Прикладная системотехника бизнеса - может быть это и не самое очевидное применение системного анализа и системотехники, как науки вообще.
Но почему, на наш взгляд, имеет смысл обо всем этом говорить? О системотехнике бизнеса, о руководстве предприятием, об управлении вообще и системах управления в целом?

Система образования в стране выпускала и выпускает «специалистов». Инженеров того-сего, технологов таких-сяких и прочее…
А продвигаются они по лестнице и по жизни, как руководители. Повысили специалиста – и на тебе - руководитель группы, сектора, отдела, фирмы…
Открыл свое дело – мгновенно - руководитель! Даже если в деле кроме вас одна жена.

Специалист подобен флюсу: полнота его односторонняя
  Кузьма Прутков

И при таком количестве руководителей - абсолютная неграмотность в организации систем, в способах управления и в методах принятия решений.

Вы умеете руководить?

Сам додумался, нахватался чего-то, можешь последовательно думать – молодец! Может, прорвешься и станешь хорошим руководителем.
Нет? – нет.
Может, конечно, повезти – но редко. То есть не всем. И вряд ли Вам.

Поэтому, опуская теорию, обоснования и наукообразие, попробуем сформулировать суть, метод и ряд правил управления ДЕЛОМ для деловых людей.       
Может быть это, хоть кому-нибудь, будет небесполезно.

Но учтите!
Вам, не понравится!

Если Вы системотехник, Вы почти все это проходили в школе (высшей). Может немного другими словами.

Если у Вас высшее образование (т.е. техническое, кроме экономистов), Вы скажете, что и так все это знали. Только сказать не могли.

Если Вы промокашка, простите, гуманитарий – Вы, скорее всего, и не поймете.

Если Вы не можете думать последовательно - то не сможете и воспользоваться этим.

В общем, Вам не понравиться.  

Ну, да, за нездоровый интерес к знаниям НАДО ПЛАТИТЬ!

Уже не нравиться? Не читайте.

5.1. в целом


Попробуем определить, что есть who , так сказать вообще. Не копаясь в деталях и не уходя в частности. Мелочи и всякие конкретные примеры рассмотрим позже.

5.1.1 системотехника

Системотехника - научно-техническая дисциплина,
изучающая сложные системы.
Сложная система – совокупность объектов и связей между ними действующих в той или иной среде для достижения какой-либо цели и характеризующаяся сложностью и неоднозначностью своего поведения.
Во! Как, то так. По науке.

Бизнес - сложная система. Ну, очень.
Т.е. совокупность несметного количества других сложных систем, среди которых и Ваше дело. Тоже сложная система, между прочим.

Поэтому, мы вправе говорить о «системотехнике бизнеса».
Т.е. бизнеса вообще и Вашего в частности.

5.1.2.     Законы

Поскольку   "Бизнес" не столько   "человеко-машинная" система, сколько
"человеко-человечная" (бесчеловечная), приходится вводить морально-философскую часть. Без учета которой, анализ бизнес-систем и принятие управленческих решений - некорректны.
Мягко сказано.

В эту часть входят: один постулат и три закона.

5.1.2.1 Постулат или аксиома

"Все плохо и будет еще хуже".

Следствия - энтропия, тепловая смерть Вселенной, МММ, Ваша контора и т.п.
Не верите?
Вспомните себя - какое счастье, какая эйфория была, когда лежа в мокрых пеленках, Вы гукали и пускали слюни?
Не помните?
Все хорошее быстро проходит и еще быстрее забывается.

5.1.2.2 ПЕРВЫЙ закон.

"Все врут".

По разным причинам, из разных соображений, искренне веря или отрицая.
Но врут. Все.
Note: Не надо трактовать закон так, что все врут, всегда и во всем.
Это распространенная ошибка. Формулировка закона более емкая и дает значительно больше следствий.
Подумайте сами.

5.1.2.3 ВТОРОЙ закон.

"Все идиоты"

Это каноническая формулировка.
Есть помягче, основанная на медицинских данных: 80% населения - клинические идиоты.
Не нравится? А вспомните, с какой гордостью говорят:
"Ой, у меня память - девичья" или рассказывают о "топографическом идиотизме".
Не про Вас? Конечно.
Правда, исключений из этого закона пока не зарегистрировано.

Note: Не допускайте ошибок, аналогичных указанным в первом законе.

5.1.2.4 ТРЕТИЙ закон.

Точная формулировка не приводится.
Очень сложен для понимания, хотя, кажется, очень прост для применения.

Самое близкое к канону: " А пошло все к (в, на)...".
Естественно, это не все, не всегда и не туда.
Но близко. Понимание приходит с практикой.
Непонятно, зачем и почему закон?
Сколько раз Ваш партнер, начальник, клиент, наконец, уже буквально писает Вам на голову, а Вы все думаете - "может это дождик?".
Или глядя на бардак и склоки в Вашем офисе, все ждете, когда само рассосется?
Или ... А ну Вас н... Сразу сказали, без примеров и разжевывания.
Закон есть закон. Даже если Вы его не поняли - жизнь научит.
Хотя, может быть поздно.
Note : Применять осторожно. Соблюдать дозировку.


Резюме: Если Вы освоите изложенную часть, научитесь всегда, в любой ситуации и в любом вопросе, применять три закона и постулат, тогда Вы сможете:
- Радоваться сегодня, не откладывая на завтра.
- Рассчитывать на худший вариант и вовремя принимать меры.
- Объективно оценивать себя и окружающих, Ваше дело и Ваши проблемы.

Это уже хорошая база для правильного анализа и правильных решений.
И главное - это правильный настрой для принятия решений.

И лучше принять неправильное решение, чем не принять решения вовсе.


5.1.3. Анализ бизнес систем.



Хорошо, с философией покончили - займемся делом.

5.1.3.1. Портрет системы.

Любую систему можно и нужно рассматривать так:

Note: любую, значит от транснационального( MBA, однако) холдинга до ларька на рынке.
Можно и себя, любимого, но опасно - зациклитесь на цели и смысле жизни.

Еще раз, так:
1 - Цель системы (типа, вот девочка в красной шапочке).
2 - Функции и задачи (бежать, рвать, глотать).
3 - Среда и ограничения (ясный день, узкая тропинка, рядом охотники).
4 - Элементы, структура и связи между ними ( усы, лапы хвост. Усы спереди, хвост сзади, лапы где-то между. Перемещаются вместе.)
5 - Ресурсы (Всегда ограничены. Зубы шатаются, хвост отваливается, живот свело - "Je ne mange pas six jours" ).

Результат анализа: кушать девочку в красной шапочке в данный момент неудобно, как-то. Не с руки, т.е. не с лапы.
Изменим цель - сожрем сначала ейную бабушку.

И еще раз:

1 - Цель
2 - Задачи и функции
3 - Среда и ограничения
4 - Структура и элементы
5 - Средства и ресурсы
Все насквозь видно!
Попробуйте Сами расписать систему Вашего дела (или соседского).
Непонятно, зачем? Затем:
1. "Зачем?" - основной вопрос. Если Вам не понятно зачем Вы (или они) это делаете(ют), то не надо этого делать!
2. "Как?" - какие действия, надо сделать и какие задачи решить, чтобы достичь "зачем?".
3. "Где?" - в какой стране живете, по каким законам, с какими уродами и т.п.
4. "Кто?" - кто еще в Вашем деле, кто работает, кому подчиняется и т.п.
5. "Что?" - у Вас есть, чего и сколько, что бы "кто" сделал "как" для "зачем".
Note: для каждого "Кто?", далее применимо "зачем? где? как?". И опять. И опять. Как про «белого бычка».
Вот и вся системотехника.
Вот и весь портрет Вашей системы.
Ответьте себе на эти вопросы и золотой ключик у Вас в кармане!

Просто? - очень!
Вы это знали? - Естественно.
Вы такие умные.
А что ж Вы строем не ходите???

Расписали   Свое дело на бумаге? Нет - зря.
Во-первых "уплочено" (купил абонемент - плавай).
Во-вторых - глупость записанная - самому виднее.
Ничего не поняли? Прочтите еще раз. Медленно.


5.1.3.2. Методология анализа.

Итак, Вы таки, не поленились и перед Вами листочек со списком целей, задач, структурой и подразделениями Вашего дела. Прямо по п. 5.1.3.1. перечислены и нарисованы и структура и связи, расписаны люди и средства и ресурсы. Красота, одним словом.
Еще раз повторим - будь это холдинг или ларек - листочки очень похожи.
Издали не различишь.

Отлично. 1-ая итерация прошла.

Вы думаете, что это соответствует реальности?
Представим, что это Чужое дело, а Вы - "консалтер", и начнем сначала.
Приходим к Вам и трясем главного (генерального).
Хороший главный (типа Вы) сам нам все нарисует - и структуру фирмы, и цели, и задачи. (смотри выше – уже нарисовал)
Что Вы как «консалтер» должны сказать глядя на мазню «генерального»? правильно - O'K. Этот идиот врет. (Законы 1 и 2)
Говорим, спасибо, и спускаемся по структуре на уровень ниже.. Поговорим с его замами и начальниками отделов.

Проводим сами весь анализ (1,2,3,4,5 - я иду искать) для подразделения. Рассматриваем уже его, как систему (помните, вопрос кто?, сразу вызвал - зачем? где? и как?).

Начинаем с цели, рисуем и смотрим.
И так - по всем элементам общей структуры.
Будь-то цеха, участки, бригады или товаровед, продавец, грузчик. Метод один.

В результате перед нами уже несколько листов. Свели в один, но побольше. И получили - …   Еще нет!
Примените законы.

1-й закон.
"Главный" - вам рассказал не то, что "они" делают, а то, что он говорил им делать.
"Они" - Вам рассказали, что они должны делать. А это, совсем не то, что им говорили, или что они делают на самом деле.
"Они" - элементы: отделения, подразделения, сотрудники, Ваша жена, наконец.

2-й закон.
"Сам то понял, че сказал?"
Нарисовал, в смысле. Неважно. Главное картинка красивая. Раскрасить и на стену. Уже польза.

Закончили 2-ю итерацию.

Начинаем 3-ю.
Делаем все с самого начала еще раз. С самого верха.

Но! Поручите это подруге, соседу или первому встречному.
Неважно. Только не Сами!
Оптимально бы обратиться в консалтинговую фирму - те хоть нарисуют на принтере. Красиво.
Но не будем сорить деньгами. Сэкономим на мелочах.
Типа, Сами с усами.
С богом.

Сделали?! Отлично. Сравнили 2-ю картинку с 3-ей. Убедились, исправили - готово!
Обычно 3-х итераций хватает. Остались темные места - запускайте 4-ю!

Теперь смотрим и пытаемся думать.

5.1.3.3 Результат анализа.

Ой. Уже мутит? Тошно и надоело?
Отлично! Вы победитель! А мы сделали свою работу.
Ваше дело больше не для Вас. Наймите профессионала на Ваше место и езжайте на Канары, или идите в управдомы. До свидания.

Тем, кто не уехал и не ушел.
Глядя на то, что Вы нагородили, мы Вам говорим (прям как Кашперовский, вааще):
1. Цели Вашего дела сформулированы неверно.
2. Функции противоречат задачам, а задачи не имеют отношения к цели.
3. Вы не отследили изменений в среде. Уже действуют новые законы, инструкции, цены и проценты. А Ваши менты-бандиты(крыша) вообще в схему не попали.
4. А Ваша структура?!
Зачем, Вам, вот этот элемент, сбоку?
А вот у этого два начальника?
Матричное управление???
Вы про него в оригинале читали? Может, перевод был плохой?
К Вам то оно, каким боком и зачем? Результат как на картинке.
А вот уборщица подчинена лично генеральному.
Может у нее функции другие?
А ... И вообще? Кто в этой структуре управляет?
Грузчик?
5. Более гениально распределить Ваши ресурсы и силы, мы бы не смогли. Правда, правда.

Примените 3-й закон. И начните все сначала. С самого.
Поймете - пойдем дальше.

5.1.3.4 Управление в системе.

Естественно, при полном анализе бизнес-системы надо учесть и движение ТМЦ, и передачу ответственности, и документооборот и т.п. и т.д. Это уже Сами. Берете структуру и красным цветом: что, откуда и куда, к кому движется, хранится и участвует. Сами. Это уже просто. По предыдущей методике.
Заодно поймете, откуда такая прорва ненужных бумаг и куда пропадают товары и деньги.
Note: Нет подписи - нет документа - нет ответственности - нет товара (денег).

Ну, это все мелочи. Это Сами.

Мы специально вынесли "Управление" из анализа системы. Ибо это самая нелюбимая (инстинктивно) тема для управленцев-начальничков.

Что такое, в нашем случае, управление? Из чего состоит? Как с этим бороться?
Лягушка в луже. Комар движется. Информация (i) от глаз идет в думатель. Думатель   думает, принимает решение и выдает управляющие импульсы (команды, воздействия) элементам лягушки. Пасть открыть, язык выдвинуть, лапы - прыг. Хлоп - поели, теперь можно и поспать.

Понятно? Информация идет от нижних уровней системы к верхним. Верхние элементы обрабатывают ее и принимают решение. В соответствии с решением, выдаются управляющие команды элементам нижних уровней. Нижние исполняют. Вот и все.

Способность системы к управлению определяется количеством и достоверностью i от элементов - наверх, способностью верхних элементов переварить эту i, и принять хоть какое-то решение, свободным прохождением команд (к) вниз и способностью нижних выполнить эти (к).


Примерно так, если без наворотов и наукообразия.
В Вашей иерархической системе рисуете стрелочки вверх (i).
Смотрите, кто и как думает. Рисуете (Д) (типа думатель).
Что из (i) они отдают выше и какие (К) (стрелочки вниз к подчиненным) выдают.
Непонятно? Подставте в каждый элемент по лягушке, которая еще и жалуется маме Ляге.
Лучше не объясним.
Извините.
Итак, если Вы хоть что-то из этого поняли и нарисовали на своей схеме (i) (Д) и (К), и нарисовали по честному (законы 1 и 2) - смотрим.

Обратите внимание сколько элементов обязаны (по Вашему) давать (i) на два и более уровней одновременно. Сколько дают (i) на самый верх с самого низа (стучат). Сколько (i) свелось в одной точке (на Вас).
Отметьте, сколько элементов избегают (Д), перекладывают всю ответственность наверх и ждут оттуда (К). И наоборот, сколько желающих все (i) и (Д) стянуть на себя и понаделать (К) всем и каждому.


Оцените, смогут ли решающие элементы справиться с потоком информации и выдать осмысленные команды.
Смогут ли исполнители это выполнить?
Посмотрите на себя в этой структуре.
Сколько информации, сколько команд и сколько думателя?

Может проще повеситься?

Мы уже упоминали фирму, где к ген.директору приходит информация когда, кто и сколько времени провел в туалете (Везде доступ по карточкам). Ну и о чем он думает? Правильно. Человек лично подбирал унитазы для филиала в Мухосранске (800 верст от офиса).
Note: Больше 3-х (i) на один думатель - идиотизм. А информация должна соответствовать цели. Если цель - сортир, то и дело Ваше - сами понимаете.

Посмотрели? Нравится? Теперь учтите, что информация - вранье, думатели и выдаваемые команды близки к идиотизму в квадрате. Причем, чем больше команд, тем больше туфты в отчетах. Вот так Вы и живете. Поздравляем!
Может все-таки в управдомы? А?

5.1.3.5 Конец системы.

                                          «Доктор! Доктор я умру? – Непременно!»

Итак, Вы провели анализ системы Вашего дела и управления Вашим делом.
Не понравилось.
Опускаем мелочи типа Вашего стиля руководства, Вашего хамства, Вашего общения с партнерами и клиентами, надутые щеки и растопыренные пальцы, моральный климат, корпоративную этику, порядочность и т.п. буржуйскую лабуду.
Note : Руководитель - профессиональный лицемер
Все равно не нравится?
Гложет одна мысль – это не про меня! Все не так!
Правильно. Абсолютно с Вами согласны.

Хотите   Ваш портрет, на память:

Вы придумали. Вы создали. Вы крутились.
Вкалывали. Унижались. Орали. Ночей не спали.
Вон, какое дело подняли. Вырастили. Душу вложили.

Только теперь информации (i) намного больше, чем Ваш думатель (Д) переваривает. А Ваши команды (К) либо опаздывают, либо вообще не имеют отношения к реальности.
Но Вы же Умны! Непогрешимы! Велики!
Ура! Продолжительные овации!
И наконец, под звуки фанфар
Вашему делу приходит - (П).



Эту букву Вы пройдете в другом курсе. Не у нас.
Если Вы думаете, что мы сгустили краски потому, что не любим именно Вас?
Неправда. Просто ненавидим.

Шли бы Вы все-таки на Канары.

Note: Средний срок жизни фирмы на Западе - 4 года.
У нас еще меньше. Основная причина - идиотизм владельцев и топменеджеров. Вот так то.

5.1.4. Создание систем.

Не трогайте мою систему. Она у меня и без того нервная!

О! Вы еще здесь. Видно боги на нас сердятся. Ну не любят.
Хорошо, если анализ систем показался Вам нудным и длительным процессом - это с непривычки. С каждой следующей системой будет проще.
Среда та же, ресурсы аналогичны, структуры похожи, а степень идиотизма, примерно одинакова.
Увидел каплю воды - можешь рассказывать про океан. А создать систему, человеку , который пережил анализ - как два пальца плюнуть.

Итак, Вы хотите создать новую систему (дело) или починить старую. O'K.
Все как и до того. Метод один для любых процессов. Точная копия анализа, только наоборот.
Создаете ли Вы фирму по выращиванию страусов на Колыме, открываете филиал Вашего заводика в Мухосранске или лезете в iT технологии (сами не знаем что это) - делать надо так:
1. Цель.
2. Функции и задачи.
3. Среда и ограничения.
4. Структура и элементы.
5. Средства и ресурсы.
Узнали? Ну слава богу.

3-й раз объяснять не будем.
Отличие только в том, что при анализе Вы пытались понять, зачем Вы делали то, что наделали, а теперь должны придумать, зачем и как Вы будете это наделывать.

Все просто. " Раз, два, три, четыре, пять". Отлично! А теперь для элементов системы! "1 и 2 и 3,4,5". Молодцы!

Можете открывать Свой ларек! Советская власть конвертики получила, менты-бандиты знакомы со школы, контейнер куплен - открылись.
Вы Хозяин.

А про законы вспомнили? Все правильно? Вы плохо усвоили философскую часть. Типа, Ваша жена, работая у Вас продавцом, будет прикарманивать себе все обсчеты и обвесы. Себе лично.
Не знали? Не думали?
И зачем мы все это рассказываем?
Жили бы, как люди. Мир да любовь.

Представьте вместо жены - партнер, отдел, филиал. Да все, что есть у Вас.
Не дергайтесь. Прошли первую итерацию.

Теперь наложите на Вашу создаваемую систему законы и постулаты.
Переделайте все на фиг!
Переделали - смотрим. Управление учли? Угу, Все нити в ваших руках. Рука на пульсе. Жена не проскочит. Все Сам лично проверю! Понятно.
Кстати, Один бааальшой директор, всегда Сам, лично выбирал цвета для выставочного стенда. И требовал от дизайнеров - "вот, вот такой, зелененький". При этом он дальтоник. Мед. справку купил. Цвет стенда, в итоге, - оранжевый. Зато Сам. Власть, творчество, своими руками - ну как отказаться.

Переделывайте все, с самого начала.
  «Що? Опять? Может Вам че, попроще?»
А в сантехники уже не берут. И начальником быть так хочется ...
Ну, наймите кого-нибудь! Не все ж, такие как Вы. В итоге ведь дешевле выйдет.
Получилось?!! Ну, слава богу.

Урок по созданию систем закончен. Вы усвоили, как можно спроектировать работу ларька, бригады, цеха, производства, банка, холдинга и страны Советов. Поздравляем.

Кстати, помните. Ничего, никогда не идет по плану.
То, что Вы думали - это не то, что ВЫ сказали.
А то, что Вы сказали - совсем не то, что они поняли.
А то, что поняли - вовсе не то, что они будут делать!

Хоть это Вы усвоили? НЕТ?
Может, попробуете научиться думать?


5.1.5. Нисходящее мышление.

Принимаясь за дело, соберись с духом
                                               Кузьма Прутков

Думать….
Ну, вот это мы загнули. М-да, как скачут мысли.
Не обращали внимания?
С приятелями начали про весеннюю рыбалку, закончили зимней резиной для Жигулей. Заспорили про инопланетян - перемыли кости дураку начальнику.
Вспомнили его оскал (это он как горилла - пугает) - перешли на типоразмер колготок...
Хорошо поговорили, душевно. О чем? Неважно!

У женщин переходы обычно еще ярче и быстрее. Не разговор - фейерверк просто.
Хорошо когда это за пивом.
А когда по делу? Вашему делу? А?
А без подруг и приятелей Вы думаете по-другому? Вряд ли.
Вас бы здесь не было.

Итак, для начала, Сами разберите по частям, какой-нибудь Ваш разговор, на последней неделе.
Не помните? Ну и не надо - главное, ведь, общение!

ПРЕДУПРЕЖДАЕМ! Если Вы будете читать дальше и, упаси боже, пытаться выполнить написанное - Вы рискуете, даже не научившись мыслить последовательно, потерять радость общения с приятелями и подругами.
Выбор за Вами.

5.1.5.1 Последовательность по теме.


1. Выберите интересную для Вас тему. Про это. Поставьте перед собой часы. И попробуйте про это думать. Даже "про это", а не по теме. Можете думать по схеме системного анализа. Хоть про огурцы.
30 секунд прошло. STOP. Вы о чем думаете? По теме? Хорошо, дальше.
И так каждые 30 секунд, по часам контролируйте себя про это.
Две минуты продержались? Врете.
В каждую тренировку добавляйте время. Пока не дойдет до 5-ти минут. Дальше - вредно.
2. Усложним. Попробуйте выстроить последовательность мыслей, действий, образов по теме. Тему можно сменить.
Главное последовательность про это. С часами.
2 минуты.
Побежали по кругу? O'K. Значит либо не хватает данных (предположите их), либо Вы все придумали.
Смените тему.

3. Представьте разговор в лицах с гадиной.( начальник, консультант, подчиненный – неважно. Лишь бы человек был неприятный для Вас. Хоть - теща.)


Я ему скажу…...
А он мне ......
А я ему .......
А он .…..

STOP!
STOP Вам сказали!
Чувствуете - завелись. Давление повысилось.
Эмоции плещут. Нет, ты послушай, что он сказал!
Не надо.
Это Ваш бред, и только.
Представьте себе шкаф с полками, матрицу, сейф наконец. И на полочку положите свои аргументы из тех , что "а я ему...".
Не срывайтесь в разговор с призраком!
Полочка. Аргументы ложте и ложте (цитата). Положили - отлично.
Представьте вторую полочку, для "гадиновских" аргументов. Укладывайте.
Каждые 30 секунд проверяйте - Вы укладываете, или опять мысленно спорите. Одергивайте себя.
Переберите всех знакомых гадин. Поверьте - дойдет до дела, аргументы сами посыплются. С полочки.

Выполняйте эти 3-и упражнения регулярно. Неделю. Не меньше.
Потом пойдем дальше.

5.1.5.2 Детали и восходящий метод.


Вы уже можете держаться в теме? Отлично.
Теперь обратите внимание, как все это происходит.
Начали с главного, со смысла, с цели.
Стали думать последовательно. Наткнулись на первый вопрос, деталь, мелочь и все.
Начали решать его. Вы в теме - это хорошо. Думаете по мелочам - это плохо.
Если мысленно представить структуру темы (аналогично системе при анализе), скорее всего получится, что Вы по уровням и веткам сбежали на самый низ.

И там и застряли.
И за отведенное тренировкой время рассмотрели не весь список, а только нижнюю часть. Грубо. Вы так и не определили, сколько надо грузчиков, а долго думали над фасоном их спецодежды. С Вашим лэйблом. i .
Это по теме. Это важно.
Можно сразу продумать какие двери будут в офисе, какая мебель, как можно ловко провести в цехе проводку и т.п. Масса возможностей для творческого ума. Масса важнейших мелочей, которые никак нельзя упустить. Зачем все это – можно придумать и потом.
Что собственно Ваш цех будет выпускать и зачем Вам собственно офис.
Не верите? Посмотрите вокруг, сколько людей что-то строит, реконструирует, проектирует и планирует, даже не задаваясь вопросом – зачем? Построим – придумаем! Завод третий год работает в минус, что делать? – обшить это кирпичное здание зеркальным сайдингом! Правильно.
Это восходящий метод.
Метод, когда Вы начинаете с деталей. И на детали накручиваете все остальное.
В итоге, Вы получаете систему, и даже дело. Не спорим.
Однако, в такой системе, можно гарантировать, только одно -
у каждого грузчика, охранника и менеджерки, на жопе будет Ваша эмблема.
И только.

Восходящее проектирование очень любили советские электронщики и коммунисты. Помните - в одной, отдельно взятой, главное начать, важнейшим для нас, и т.п.
У вас какой компьютер - советский? А DVD? А TV? Все импортное? Вот так-то.
Отправьте восходящий метод туда же, куда и коммунистов
(3-й закон, не забывайте).

К первым упражнениям добавьте усилие - думая по теме, последовательно и по полочкам - взвешивайте вопрос. Нужен? Важен прямо сейчас? Думайте.
Без этого вопроса сейчас, можно обойтись? Можно ли решить его потом, по ходу дела. Может и так сойдет? Откладывайте и двигайтесь дальше.

Note:" И так сойдет" - великая вещь. Следствие закона 3.
Решайте сначала главное.
Помните:
Не парьтесь по мелочам.

Вам "шашечки” или ехать?

Вам девочку или бантики?


Тренируйтесь, тренируйтесь и тренируйтесь. Вам же не нравится закон N2?
Начнет получаться - скажете.
Продолжим.

5.1.5.3.   Сверху - вниз.

Если Вы освоили все предыдущее - остались семечки.
Думайте от целого к частному. Сверху - вниз. От целей к ресурсам.
Одно замечание. Думайте по уровням.
Т.е. проходите и называете элемент верхнего уровня.
Потом по иерархии целей, элементов, мыслей (да чего угодно)
опускаетесь на уровень ниже и проходите его. Уровень.

Понятно?
Не бегайте, как обезьяна, по одной ветке сверху - вниз.
Обрезайте уровни. Слой за слоем, как газонокосилка.
При этом Вы всегда видите и цели и функции всей системы и низлежащих элементов. Не вникая пока в детали, как эти нижние будут это делать. Решите это на следующем прокосе.

Не все стриги что растет
               Кузьма Прутков

Гарантируем скорость и полноту охвата проблемы. Если освоите.
Прием мышления достаточно универсальный. Всякие ассоциативные, интуитивные, параллельные и пр. способы мышления, для Вашего дела - без надобности, практически.

Потренируйтесь, и с новым мышлением попробуйте пройти весь анализ и синтез систем сначала.
В 30 минут уложитесь - нормально.






Рейтинг@Mail.ru