внимание!     некоторые материалы сайта не рекомендуются для просмотра лицам моложе 15 лет, выпускникам MBA и людям с нарушениями психики.     уходите!




5.2. Цели, задачи и функции. В частности

Цели, задачи и функции - это то, что стоит рассматривать в первую очередь. Мы вовсе не претендуем на всестороннее рассмотрение Вашего дела! По всем аспектам бизнеса достаточно специализированной литературы. Пишут люди знающие и не глупые. Не нам чета.
Мы только попытаемся чуть подробнее рассмотреть некоторые аспекты системного подхода изложенного выше, в применении к некоторым аспектам Вашего дела. Не более того.

                                                                                                                                            
Самое вредное в бизнесе – ожидание чуда.


5.2.1. Цели.

После того как мы окончательно потеряли из виду цель, мы удвоили свои усилия.
Марк Твен

Самое простое. Самое главное. Самое сложное.
Вроде бы дело уже есть. Значит, есть и цель? Ой, не всегда.
Еще раз – делать деньги не цель. Вы ведь их не печатаете? (Если печатаете, то это не к нам)
Купить по дешевле – продать подороже – цель. Даже две. Что для брокера на фондовой бирже, что для Дуси с оптового рынка.
От того насколько четко и правильно Вы сформулируете цель для своего дела, зависит очень многое, если не все.
От того насколько хорошо Вы можете поставить цель перед подчиненными, зависит и их работа и эффективность Вашего дела в целом.

Многие это упускают и считают, что цель появляется прямо из названия – назвал человека «коммерческим директором» и все понятно. И ему и Вам. В итоге – коммерческий сам поставит себе цели. И своим подчиненным тоже. Будут ли они совпадать с Вашими?
И это справедливо для всех подразделений и всего персонала.
Сверьте часы! Как говорилось в фильмах про шпионов.
Цели имеют свойство меняться. Ничего постоянного в этом мире, кроме временного.
До этого мы рассматривали систему в статике – что, как, зачем, кто, с кем и т.п. Но ведь дело Ваше живет! Система то динамическая!
Это ее рисовать хорошо как дерево, а на самом то деле - это корабль в бурных водах. А на мостике капитан, с трубкой, шпагой и в дымину пьяный. Романтика. Поэтому – регулярно смотрите в подзорную трубу и на компас. Туда ли плывем? Не сменились ли цели. Заодно не реже 1 раза в месяц пересматривайте цели для подчиненных. Пусть отчитываются куда плывут. Да еще пошлите старпома - пусть проверит. Вне плана. Раз в квартал. Не реже.

Тогда, может и доплывете. Если цель конкретна и в принципе достижима. И во всем остальном тоже порядок.


Одна энергичная и довольно состоятельная, но одинокая дама средних лет открыла риэлтерскую фирму с основной целью –
быть поближе (скажем мягко) к некоему молодому человеку.
Свершилось. Теперь это одна из лучших фирм на рынке недвижимости.


Хотите ближе к суровой реальности – пожалуйста. У Вас есть продуктовый магазин. Вы владелец и хотите получать от него прибыль. Для чего бьетесь с поставщиками за скидки, отслеживаете цены у соседей, устанавливаете наценку на товар и т.д. и т.п. крутитесь, в общем. У Вас своя цель.


А у Ваших продавцов? Ну, Вы же грамотный. Вы «мотивационную» схему заработной платы применили. Что бы цели сблизить. Больше Вам – больше зарплата им. Хоть от прибыли, хоть от оборота. Цели совпали? Если скажете «ДА», то вы, наверное, еще и думаете, что магазин он для покупателей! ( i )


Note : Земля для крестьян. Фабрики для рабочих. Магазин для продавцов!
Усвоите это – многое в стране станет понятнее.


И цели у персонала совсем другие. Догадайтесь сами. И для того, что бы Вам достичь своей цели, Вам придется достаточно жестко поставить продавцам задачи и определить функции.


5.2.2. Задачи и функции


С магазином все просто. Задача продавца – обслужить покупателя, т.е. забрать у него деньги для Вас.
Функции – достать, завесить, упаковать и т.д. С точки зрения системы «магазин» - ничего нового и сложного. Вы это распишите за 10 минут. Хуже в других областях бизнеса. Всякие профессиональные заморочки, недетерминированные ситуации и действия. Неадекватные реакции и все такое.


Вот где Вам придется поломать голову. Но без этого можете не рассчитывать на управляемость и эффективность Вашего дела. Не сможете расписать (или понять хотя бы) кто, что и зачем должен делать, и как – мертвяк.
Может не сегодня, может не сразу, но мертвяк однозначно. Конторы рождаются, развиваются, достигают уровня неуправляемости, теряют эффективность и гибнут. Этот процесс давно и детально описан в литературе. Почитайте. Подумайте.


Не можете поставить задачи и расписать функции сами – уходите. Наймите профессионала. Раньше даже специальность такая была – постановщик задач. Немного не из этой области – но мысль правильная. Так, что подумайте еще раз. Может пора на фиг?


А ведь еще надо учесть динамику. Функции и задачи меняются еще быстрее, чем цели. И их тоже все время надо контролировать и корректировать. Как с этим справиться?


Во-первых – иерархия. Верхние пасут нижних. Регулярно. Планы. Отчеты верки, проверки…только не переборщите, а то работать будет некогда и некому.


Во-вторых – автоконтроль. Не ДПС! Не контроль на дорогах, а заставьте персонал, своих непосредственно подчиненных самостоятельно , самим себе ставить задачи, расписывать функции и контролировать их выполнение!


Заведите личные журналы, планы и т.п. – пусть ведут. И приходят регулярно(Вы их вызываете) и отчитываются. От постановки задач, себе, до контроля их выполнения, собой.
Вам остается только смотреть, что бы задачи укладывались в общую систему и возить подчиненных мордой по столу. Работа не пыльная. Только не забывайте, что все врут. Поэтому не верьте и проверяйте. Выборочно, перекрестно, внезапно….вплоть до слежки над самыми важными и умными. И так на каждом уровне иерархии.


Кстати, помните «веселую жизнь», когда оставшиеся завидуют, из части 4.3 про быстрое реагирование – это она и есть. Веселая.


В-третьих – разделяйте и параллельте. В маленьких конторах это накладно, а в больших   - жизненная необходимость. Подразделения, элементы системы, должны часть работ выполнять, фактически дублируя друг друга. И более, того конкурировать между собой и за работы и за ресурсы.
Тогда задачи и функции они с удовольствием поставят сами – соседу, а вы защититесь от «незаменимых». Что бы иметь возможность увольнять быстро и безболезненно для дела.


Устроите все таким образом – О’К. Можете отхлебнуть коньячку и подумать дальше. А какие на самом деле цели у моих подчиненных?


Вернемся к продавцам. Вы им все расписали, а оно им надо? А как же обсчет, обвес, пересортица? Пустые прилавки под пересменку? И многое, многое другое из того, что надо им и на фиг не надо Вам? Это-то откуда все берется? Вы ведь так четко все продумали.


Думайте дальше. Похоже, пришла пора формировать среду и ограничения.


5.2.3. Среда и ограничения


Что есть «среда»? Все что вокруг Вашей системы.
Территория, коммуналка, законы, правила, банки, власть, органы…климат, наконец. И среда накладывает ограничения.  


Внешнюю   к Вашему делу среду, мы рассматривать не будем. Среда у нас достаточно агрессивная и сама быстро Вас поправит, если что не так. Больно поправит. Так что чтите уголовный кодекс и следите за погодой.
(Выложили итальянским керамогранитом лестницы и крылечки. Не счесть. Рук и ног поломали – тоже не сосчитать. При первых же снежинках этот материал становиться скользким, хуже льда. Среда   понимаешь, не Италия)


Но среду для своих подчиненных, подразделений и элементов, внутри своей системы формируете Вы.
Именно вы создаете условия и ограничения, которые мешают или не позволяют продавцам реализовать их цели, и способствуют достижению Ваших. Весь комплекс организационных и технических средств, правил и распоряжений – формируют среду в Вашем деле.


Как формировать?   Так же – ставьте цели, задачи и решайте. Повторяться не будем.


Цель – избавиться от обвеса – поставьте весы с этикетировщиком и POS терминал.
Цель – респектабельный офис – введите униформу для менеджеров и увольте, наконец, эту дуру в желтых подштанниках и шлепанцах.


Какую среду захотите, такую и сформируете. Какую сформируете – так и заживете.
Хотите тотальный контроль – обвешайте все телекамерами, микрофонами и охранниками. Работа не идет? Зато все под контролем.
Хотите дружный коллектив – узаконьте офисные попойки и опохмелку. Включите музыку. Опять все встало? Зато весело то как.


Определитесь сами. Подход понятен. Просто помните – среда, в которой работают элементы системы, в громадной степени определяет их работоспособность при выполнении своих функций и решении тех задач, которые вы поставили перед ними.


Особенно важно влияние среды на однотипные элементы в Вашей системе, находящиеся на одном уровне. По их поведению вы можете оценивать и положение всей системы, и результат Ваших действий.
Так если в Вашей сети магазинов, кто-то растет по обороту, кто-то падает – это нормально, скорее всего, в каждом случае причины свои.
Но если падать стали все, то - либо Вы, что-то не отследили во внешней среде, либо, сами устроили во внутренней. Режим работы не меняли?
Или если в Вашем цехе рабочие работают с разной производительностью – это терпимо. Но если не работают   – может вы, наконец, заплатите зарплату за позапрошлый месяц?


Естественно решать вам. Формировать среду тоже вам. И строить структуру системы, кроме Вас – некому.


«Можете считать меня идиотом, но делать будем так, как я сказал!» -   кричал директор.
Так, с тех пор, все так и считают.




5.2.4. Структура, элементы и связи


Структура системы, т.е. набор ее элементов, их подчиненность, уровень в иерархии и связи между ними едва ли не важнейшая характеристика системы, которая в значительной мере и определяет ее функциональность и успехи в достижении цели.
В зависимости от структуры меняются и цели и задачи элементов. И имело бы смысл сначала рассматривать структуру (в п. 5.2.2), а уже потом определяться с задачами. Но!


Во-первых – это из вопросов, что было вперед   - яйцо или курица.


Во-вторых – структура очень сильно зависит от задач решаемых системой в целом и среды, в которой система живет.


Так что, смиритесь с тем, что после анализа вашей структуры Вам, возможно, придется опять вернуться к постановке задач и анализу среды.
Что поделать. Системотехника держится на итерациях.


Итак, структура.
Различают два   крайних вида структур:
  – распределенная – все элементы одного уровня, все равны и каждый сам по себе

                             О   О   О   …… О

  - иерархическая – в абсолюте все элементы в строгом подчинении у того, кто есть выше.

                                      О

                                      О

                                      О

                                      …

                                      О



Все многообразие структур укладывается между ними и выглядит обычно как дерево (кроной вниз) с разным числом веток и уровней.


                                      О

                                    О…О

                            О…О   ...    О…О

                     О…О ... О…О    ...    О…О


Обычно наши управленцы лепят структуру, не сильно задумываясь – зачем?
Лепят подразделения под конкретных людей. Кто кому подчинен и как   - наплевать. Лишь бы человек хороший попался.
Человек ушел – реорганизация. Ломка, хаос, дурь.
Не лучше когда берут буржуйские схемы или родные оставшиеся от социализма. В любом случае получается «что-то этакое», ни в сказке сказать, ни пером описать.

Чтобы осмысленно строить структуру надо понимать основные достоинства крайних видов.

Распределенная структура – это планктон. Куча рачков, которые плывут куда хотят. Очень трудно направлять в одну сторону, зато живучесть колоссальная – кто-нибудь да выживет.

Вертикальная, иерархическая система – пусть будет корабль. Капитан – боцман – матрос. Хорошо управляется, плывет точно к цели (или куда покажут)   - умирает сразу вся.

Представьте – море, светится планктон. Идет красавец теплоход - планктон светится. Торпеда   -   бац! Буль-буль. Светится планктон.
Конечно, рачков тоже погибло немало. Но ведь светится!
Так и в Вашей системе   - от структуры зависит, как будете плыть и кто выживет, ежели что.

Соответственно место в структуре определяет важность того или иного элемента, его ранг, подчиненность и ответственность. И в значительной мере его цели, задачи и функции и его участие в общих задачах системы.
И все элементы в структуре, так или иначе, связаны. Вертикальными и горизонтальными связями и отношениями. Рассматривая существующую систему, или проектируя новую, обычно выделяют два типа связей:
- управленческие     – кто, кому подчиняется и что выполняет
- информационные – кто, кому, как , когда и какую информацию передает.


О! Вы даже знаете про «отрицательную» обратную связь»! Молодцы! Правда, это не совсем отсюда. Но и то хорошо. Кругозор.

На что нужно обратить внимание в Вашей структуре. Про основные ошибки мы уже писали в п. 5.1.3., повторяться не будем.
Важно, что бы структура была понятна! И не только Вам. Если, глядя на нее, не возникает вопросов типа «а почему»? значит – терпимо.

Структуру организации надо довести до каждого элемента. Каждый в этой структуре должен четко знать кому он подчиняется, кто подчиняется ему, перед кем отчитывается (это не всегда его непосредственный начальник), с кем и как взаимодействует.

И помните, если вы не создадите структуру - она создастся сама. Родиться просто от святого духа. Будет ли этот дух соблюдать ваши интересы и цели? – вряд ли.


Жизненный пример – завод, на котором   умудрились допустить такое саморазвитие структуры, при котором производством в целом управляет главный бухгалтер, ассортимент выпускаемой продукции определяет одна из заведующих розничной сети, а менеджеры отдела сбыта выполняют команды, получаемые непосредственно от финансового директора, бухгалтеров, начальника охраны, главного юриста, ревизора холдинга и изредка от своего начальника. При этом все дают прямые указания – что, кому и почем продавать, с кем работать, а с кем нет, куда развиваться и т.д. и т.п.
Можете нарисовать такую структуру?
А еще разведите их всех по разным юридическим лицам.
Можете нарисовать?


Вот именно. Такой урод может только родиться. От святого духа. И этот дух (конкретно, духи) очень неплохо греет руки. Стих.
Греет ручонки и набивает свои кармашки, вытягивая из завода ресурсы и изымая средства.


Note : Не допускайте самоорганизации Вашей организации!


5.2.5. Средства и ресурсы


Тема необъятная. Сколько всяких средств и ресурсов в Ваших делах – и не сосчитать.
Общая основная системная проблема – конкуренция элементов за эти средства и распределение их между ними. Будь то пачка бумаги, доступ к оборудованию или миллионы в твердой валюте.
Ваше дело – распределять. Распределять так, что бы система в целом функционировала. Перекормите один элемент – обожрется, лопнет и капут всей остальной голодной части. И Вам, скорее всего.


Мы рассмотрим из средств только деньги и их распределение, а из ресурсов только людей и работу с ними.


Деньги. Каждому подразделению нужны деньги для своего функционирования. Расходные материалы, оборудование, взятки, командировки, премии…всего и не перечислить. Как Вам с этим управляться?


Глобально подходов опять два:  
первый – прямой. Все без исключения за каждой копеечкой должны ходить к Вам.
второй – бюджетный. В начале периода поделили деньги на расходы (с той или иной степенью точности прогноза) и пусть сами тратят в пределах выделенного фонда.


В чистом виде встречается только первый. Вы, как самый главный, упаси боже владелец, блюдете каждую копеечку. И все бы ничего пока копеечек мало. Но контора растет, расходов (особенно мелких) масса, но все – к Вам.
Хорошо если вы просто уже не справляетесь и подписываете не глядя. Хуже если каждый раз это – поклон. Вы в полном праве спросить куда, зачем и почему столько. Естественно. Но! Основная масса платежей регулярна и стандартна. Да за ту же офисную бумагу. Или на подмазывание гос.органов.
И нормального человека начинает напрягать необходимость дождаться приема у Вас, и потом Вам же объяснять, что эти деньги надо потратить в Ваших же интересах. Нет меньше нельзя. Вот счет. Вот расценки. Мы каждый месяц так платим…


А вы при этом играете в рачительного хозяина и умничаете – это дорого, надо бы поменьше, я потом проверю, я вот на рынке видел, и т.д.   Ну, прям – Хозяин.
Результат – нормальные работники начинают избегать связываться с оплатой чего-либо. В офисе нет лампочек на замену, на производстве вместо одноразовых фартуков одевают пластиковые мешки для мусора и т.д. . А вас, незаслуженно конечно, зовут ЖЛОБОМ. …Обидно, конечно.


Обидно еще то, сто стоя на страже каждой своей копейки, подписывая каждые 100 руб. на расходы, Вы с легкостью становитесь добычей людей нечистоплотных. Им в очереди к Вам   посидеть – в радость. Работа такая. Да и люди они обычно приятные. Прям, расположение к себе вызывают.


Реальный случай. Устроился в контору профессионал. Обаял владельца. Выписал на взятки (очень было надо) в сумме около 60 тыс. у.е. (не за один раз – профи). Не довез из офиса на завод пару компьютеров (на своей машине – мне ж не в тягость). И под конец карьеры получил в магазине комплект офисной мебели на 15 тыс. у.е. (по доверенности).
И исчез. Долго его искали.  


Мораль – не будь жлобом. Подели ответственность.   И деньги.


При бюджетном способе свои заморочки. Липовый прогноз, перерасход и недорасход. Но проблемы решаемые. Особенно если решать системно. В целом работает.


Но самый скверный метод выглядит так: сначала утверждается бюджет, потом за каждой копейкой (в рамках бюджета!) – на поклон, по концу месяца – разборки.
  - это ж, сколько потратили!!??
  - так ведь бюджет…
  - ничего не знаю!
  - так ведь вы же и подписали..
  - мало что я подписал! вычесть из фонда заработной платы отдела!
  - тьфу ты прости господи, идиот…(шепотом)


Что Вам больше нравиться – выбирайте. Вам с людьми работать.


Людской ресурс самый нужный, самый важный, самый сложный и опасный.
Как управлять людьми, как их отбирать, как увольнять – литературы море. Подойдете системно – разберетесь сами.


Мы только напомним – не забывайте, что Вы смотрите на людей, а они на Вас. Система фактически равновесна.


Вот давным-давно, где то в Европе, а может и в Америке, а может и у нас, был обычай – никто не брал работника, единожды уличенного в воровстве, крысятничестве или другом неблаговидном поступке. В царской России даже штамп в паспорте ставили. Волчий билет называется.
Очень это помогало в налаживании производственных отношений. Без кодекса о труде, профсоюзов и прочих изобретений социально озабоченных дармоедов.


А еще было и так :
Вот, например, у Вас капитан (директор типа) - идиот и гадина. Мозгов мало, росту много, орет не по делу, пинает ни за что. Ну, прям барин. Бай, одним словом.
Народ то раньше покруче был. Вырежут из обложки библии кусочек черной кожи, дадут его дяденьке - тот и присмереет. Голосок потише, росту пониже, стул пожиже. Иногда и мозги просыпаются.
Memento mori, типа. Не понял - на рею, а потом в море.
Тоже очень полезный был механизм.
Хамов и ворюг среди начальничков, говорят, сильно меньше было.

Поэтому   возьмите себе за правило: вступая в производственные отношения, поинтересуйтесь, что из себя представляет Ваш работник или работодатель. Как у него с репутацией и моральным обликом.
Лучше расстаться до того, как. Таких списков в Интернете – пруд пруди! Найдете всякого. (Государственных служащих – просьба не беспокоиться.)


Note : Да и не забудьте позвонить на прошлую работу кандидата или поговорить с персоналом работающим у возможного работодателя.


Взаимных вам успехов. Можете приступать к работе.


Note : Не бойтесь брать работников умнее себя! Берите! Пользуйтесь. Одна из основных причин гибели Советского Союза – постоянное снижение iQ руководства. Впрочем, и сейчас не лучше... Кто умнее - Гоблин или Пустышка? То-то.




5.3 Руководство к действию



«Марксизм не догма!»
К.Маркс?
                                                                                                                     

Если заметили, мы все время говорим   - это сами, это подумайте, подумайте, подумайте! Подумайте, в конце концов!


Это именно потому, что системотехника – не догма. Она не дает готовых ответов на все случаи жизни. Она дает метод, способ и направление для Вашего думателя.


Все. Ничего больше, но и не меньше.


Это Ваше дело. Это Ваш бизнес. Это Ваши проблемы.


Помочь можем только одним – подсказать, как правильно думать. От цели к деталям и сверху – вниз.


Все. Дальше либо вы думаете, и у Вас получается, либо не получается – значит, вы не думаете.


Системотехника – это образ мыслей. Системный подход – это способ эти мысли укладывать.
Куда? Естественно в фундамент Вашего бизнеса (дела, работы…да назовите, как хотите).


А Вам этого не надо? Вам то хотелось готовых ответов?
Да, пожалуйста! Только не по всему списку вопросов.


Пожалуйста – далее иллюстрации к некоторым второстепенным аспектам Вашего дела. Может Вы чего из этого, еще и не знаете.


Note . Основная беда системотехники – услышав выводы, обычно кричат:   -Ну, дык, я же так и думал. Ну, точь-в-точь. Я, дык, это значить сам знаю!


Ага. знаете. Только Вы как собака. Все понимаете. Только сказать не можете. Без системотехники. А может даже и с ней. Пес с Вами (по гороскопу).
Околосистемные   советы   для Вашего дела по вопросам, с которыми встречается большинство :


1           Цифры .   верую господи
2           Планирование  .   чистая маниловшина
3           iT .   интельские технологии
4           Мистика . страшилки из офиса
5           internet . тудыть его нет.
6           Заработная плата . справедливость   восторжествует
7           Управление людьми . главный тормоз
8           Безопасность . читай опасность
9           Реклама . искусство для спинного мозга
10      Креатив . кошмары на яву
11      Моральный климат . или служебный роман
12      интриги . обычное дело
13      Агрессивная среда . вокруг нас
14      конкуренты . а ля герр как, а ля герр
15      Кризис . венец творения



А большинство то не знает…


Ясное дело, что в Вашем деле, все по другому, и все эти вопросы Вам глубоко до лампочки.   Но если б, Вы, представляли, сколько фирм на них споткнулось и даже накрылось. Просто поверьте – лучше подстелить соломку заранее.


Итого:





5.3.1. Цифры


«раз, два, три, четыре, пять.
Я иду искать!»
                                   Из детства.


Еще раз про учет. И Цифры.


Для начала учет бухгалтерский.


Многие действительно не понимают разницу между учетом и бухгалтерским учетом. Даже слыша понятие, управленческий учет понимают под этим словом бухгалтерский, но с учетом «черноты» и «левоты».


Это не так, по сути.


Ваш учет, пусть управленческий, не в названии дело, должен показывать Вам реальное положение дел. Сколько и чего Вы потратили и сколько получили. И главное куда, зачем и откуда?
Бухгалтерский учет – в первую и основную очередь – фискальный. Что бы государство знало, что и сколько Вы потратили и что получили. И главное – сколько должны отдать!   Ему родимому.


Чувствуете разницу целей?


А для того, что бы взять с Вас побольше, вам расписывают, что можно относить на затраты и что сразу записывать в прибыль (т.е. в налоги). И накручивают и навертывают вокруг этого. Фактически специально оставляя неточности, двусмысленности и возможность домотаться до столба. Если посмотрите вопросы, комментарии и судебные дела по налоговым   (читай бухгалтерским) преступлениям поймете – «ты виноват уж тем, что хочется мне кушать». Однозначно.
Либо ты отдашь все сам (еще не начав получать хоть какие- то деньги на счет своего дела - уже должен платить налог на прибыль) либо у тебя все равно отнимут. Но позже.


По результатам налоговой проверки выявлена переплата по одним налогам - 198 тыс. руб. и недоплата по другим налогам – 196 тыс. руб.
В итоге: уголовное дело, в особо крупных размерах. За недоплату. Полгода нервотрепки и - пшик - нет состава преступления. Зато, все менты и налоговые при деле.


И Бог бы с ними – это наша извечная борьба кто – кого. Но сам подход формирует у бухов совершенно нереальный взгляд на реальность.


У профессионального   бухгалтера в голове номера счетов, какие-то письма, законы и т.п., что не имеет реального смысла в Вашем деле. Просто великолепно если глав бух. уверенно себя чувствует во всем этом налоговом бардаке и действительно может Вам сэкономить на налогах и отчислениях. Честь ему и хвала! Пусть этим и занимается. (хотя примерно 95% гл. бухов – просто бухи и ничего более).


Но, в любом случае – реального положения дел он увидеть не в состоянии. Менталитет не тот.
У Вас в жизни деньги тратятся или получаются, товар продается или портиться, люди работают или воруют и т.п. у него   - со счета 41 на счет 53…, с больной на здоровую. Одна амортизация чего стоит.


Даже не пытайтесь привлечь бухов к реальной жизни – либо не поймут, либо испортят. Жизнь. Отсюда в фирмах появляются всякие финики (финансовые директора), кэрэушники (контрольно-ревизионные) и прочие учетные отделы и единицы. Для учета.


Только для того, что бы получить реальную картину. Для Вас, а не для государства.
А картина дается Вам в цифрах. А цифры вещь упрямая. Но зато легко рисуемая. Особенно арабские. Десять закорючек – и не надо считать палочки как в римских.
А рисуют циферки с самого низа вашей иерархии до самого верха.
То, что цифры при движении по структуре имеют свойство искажаться и корректироваться, это мы уже проходили – повторяться не будем.


Остановимся на «несистемном» парадоксе присущем именно бизнес системам.
Звучит он так: «сначала мы ее рисуем, а потом в нее верим». Цифру значит. Причем верим самозабвенно. И обижаемся (не на себя естественно) если нам напоминают – сами нарисовали.


Непонятно? Как же я сам себя, любимого, обманывать, что ли буду? Брехня.
Ага. Вспомните, мы сейчас не говорим о цифрах которые нарисовали еще на подступах к Вам. Методы контроля и т.п. за достоверность – мы не   про это. Мы про Ваши цифры.


Намалеванные лично Вами либо по Вашей команде.


О чем речь? Ну, например вы берете кредит. Банк просит кучу бумаг и к бухгалтерским балансам еще требует управленческие.
Что Вы делаете обычно? Правильно – рисуете. Вам, типа, вот так красиво будет? Или еще что пририсовать? Практика широчайше распространенная.
Банку по большому счету – да лампочки что Вы нарисовали. Лишь бы красиво. Да и Вам тоже. Лишь бы кредит дали.
Фокус дальше – через полгода, год или два. То, что Вы нарисовали - уже живет своей жизнью. Через какое-то время банк требует продолжения банкета – баланс за следующий квартал, например – Вы рисуете. Затем еще. Через некоторое время уже никто не помнит, откуда, что взялось – но есть цифры! Отчеты, графики и т.п. дребедень. Красиво!


И вот уже и Вы не помните, что там было на самом деле. Что из этого с потолка, а что с пола. И начинаете верить. Верить и показывать другим. А самое скверное - начинаете опираться на свой «рисунок» при принятии решений и управлении конторой. Все, поезд пошел. Перрон отправился. Верую!


Или планирование. Чаще долгосрочное. Нарисовали в 2004 году то, что хотелось бы в ближайшие 4 года – и поверили. И верим истово. И в 2006 году со всей своей начальственной строгостью вопрошаем? А вот почему не достигнуты плановые показатели?! А!?
А потому что 2-й закон – идиоты-с.
И когда планировали, без учета что жизнь меняется, и когда планы вовремя не пересматривали т.к. все течет, а главное когда поверили - вот она – «Цифра». Идиоты. Верующие идиоты.


Уж на что социализм имел развитую систему, планирования, но и там вера в «цифру» собирала свою жатву. И собрала, наконец. Но не до конца. Верующих еще много. Так, что если можете – не верьте. Если не можете – попросите кого-нибудь Вам регулярно напоминать.
Не верьте цифрам! Особенно тем которые сами нарисовали!


А ведь так хочется, ведь так красиво.


Чтобы не платить налог на прибыль с сети фирменных заводских магазинов, по команде хозяина завысили входные цены со своего завода, снизили естественно розничную наценку и увеличили арендную плату сами себе. Холдинг все-таки. Т.е. перегнали прибыль из розницы на завод, где ее замылить значительно проще. Замылили. Все довольны.
Через год, тот же хозяин, видать постарел, склероз замучил, поднимает вопрос – что это наша фирменная сеть прибыли не дает? А? как это вы, басурманы, довели дело да такого! Ну, понятное дело кого надо наказали, цены повысили, аренду снизили, и все что надо проделали. Оборот, правда, упал, суммарный доход тоже, зато налоги выросли   и в рознице «прибыль» появилась. Все опять довольны. Хозяин на цифру смотрит – любуется.   И верит.


Да собственно и какая Вам   разница, доход – приход, прибыль- убыль, опись, протокол – фигня все это. Так, цифры.
Главное – вера.
Без веры в бизнесе никуда.


Вера в цифры. Парадокс. Мистика.


И.В. Сталин очень любил оцифровывать свои выводы, на что Карл Радек обратил однажды его внимание: «Сталин, бросьте вы нумеровать свою глупость!»



У цифр есть еще одно свойство.
Не у самих цифр конечно, а у человеческого восприятия цифр и чисел. Человек любит цифры простые и круглые! И этим надо пользоваться.
И многие пользуются.


О чем речь? О ценах в первую очередь.
Сказка о том, что 99.99 воспринимается как 90 – сказка.
Для американцев африканского происхождения.
Наш человек, когда видит эти старательно нарисованные девятки, кроме раздражения в спинном мозге ничего не испытывает. Обмануть хотели, гады!


Проверьте на себе - какие числа Вам нравятся больше – 99.99 или 97.00?
1999   или   1970?   2648 или 2730?


Не знаем как Вам, конечно, но выигрывают обычно числа, заканчивающиеся на «0» или на простые числа – «1, 3, 5, 7».
Чем объяснить такую реакцию бывшего советского человека, мы не знаем. Не наш профиль. Может пятилетками. Может годовщинами.
Не знаем. Но твердо знаем, если Ваши цены и расценки, будут содержать больше простых чисел (цифр) и нулей, они будут более запоминающимися и более выигрышными.


При этом четко прослеживается отношение покупателя – 99 – жлоб.
97 – нормально. Сотня та же, но честно.
Продавцу эти три рубля – тьфу, а покупателю – приятно.


Даже 101 или 103 приятнее нашему человеку, чем 99.
101 – жадина, однозначно, сотни ему не хватило. Но запоминается лучше! И спинному мозгу приятнее – симметрия и порядок!


99 – гнида, …пархатый, жлоб вонючий. Обмануть меня хотел! Гадина!
Вот примерно так это работает.


Еще и копейки в ценах. Когда в цене указаны – ….. р. 27 коп.,
человеку кажется, по старой памяти, что это кто-то точно рассчитал и запланировал. Вроде это не произвол продавца, а «научно» обоснованные цифры. В голове он, правда, все равно округлит до ближайшего большего, но чувство осмысленности   цен останется.
С другой стороны - …. р. 00 коп. – проще запоминается, и ясно, что продавец не мелочиться и за копейки не давиться. Тоже хорошо.


Вот такой менталитет.
Пользуйтесь этим и отслеживайте, когда этим пользуются против Вас.


Почти те же принципы работают и при планировании.
Обратите внимание, сколько в планах нулей и простых чисел. И не сосчитать!






Рейтинг@Mail.ru