внимание!     некоторые материалы сайта не рекомендуются для просмотра лицам моложе 15 лет, выпускникам MBA и людям с нарушениями психики.     уходите!
 


План внедрения: новое и забытое старое. часть 4

Пищиков С. В.
project manager, "Ш.ЭЙР-С"

Знающему достаточно

В последней части статьи хотелось бы рассмотреть внедренческие методики некоторых ИТ-компаний. Мы не ставим целью подвергнуть критике эти разработки (как и прорекламировать их). Основным источником послужили сайты и общедоступные материалы рассматриваемых фирм.

Не исключено, что в недрах уважаемых компаний хранятся пухлые фолианты, посвященные внедрению и предназначенные для служебного пользования. Не имея доступа к этим документам, мы не претендуем на полное знание реального процесса и анализируем планы, представленные на широкий суд потенциальных пользователей систем.

При том что методология внедрения является такой же интеллектуальной собственностью, как и сама программа, было бы странно, если бы компания-производитель скромно замалчивала свои достижения в этой области.

Scala

Фирма Scala представляет свою методологию внедрения Signature. Особо подчеркивается основная идея: участники проекта действуют как единая команда.

Процесс внедрения включает шесть этапов:


  • анализ;
  • организация проекта;
  • настройка системы;
  • подготовка данных;
  • тестовое испытание системы;
  • сдача проекта.
  • Первые два этапа можно отнести к нулевой фазе эталонного плана проекта (см. 1 часть статьи). "Анализ" аналогичен "Предпоектному обследованию" с естественным для него изучением требований бизнесс-процессов.

    "Организация проекта" включает несколько пунктов эталонного плана. Выдержка из описания: "составляют план проекта, в котором определены сроки проекта, его участники и бюджет. На данном этапе создается рабочая группа проекта, которая состоит из консультантов Scala и основных пользователей системы. Также назначаются руководители проекта со стороны клиента и компании Scala. Для больших проектов создается управляющий комитет, в обязанности которого входит контроль за проведением проекта от начала до конца".

    Здесь можно выделить (с некоторым допущением) элементы "ТЭО", "Выработки целей" и собственно "Организацию проекта". Не упоминается составление Технического задания. Как это часто бывает, не представлена "Предварительная переподготовка".

    Следующие этапы относятся непосредственно к внедрению. Не приводя исходного текста методологии, ограничимся некоторыми комментариями.

    Этап 3:


  • настройка системы;
  • создание прототипа;
  • создание руководства пользователя;
  • обучение.
  • Удивительным образом игнорируется такой немаловажный документ, как Технический проект. Возможно, он неявно предусмотрен в пункте "Прототипирование".

    Этап 4:


  • подготовка данных;
  • перенос, конвертация, загрузка данных в систему Scala;
  • проверка результатов (например, входящее сальдо и аналитика).
  • Этап 5:


  • тестовое испытание системы.
  • Этап 6:


  • сдача проекта;
  • аудит системы;
  • проверка подготовленной в рамках проекта документации;
  • передача проекта группе ключевых пользователей.
  • Заключение: "Наша главная задача - совместно с клиентом, используя методологию внедрения Signature, достичь поставленной цели в срок и в пределах запланированного бюджета".

    Сильные стороны приведенного плана:


  • много внимания уделяется эффективной организации проекта, взаимодействию заказчика и исполнителя;
  • подробно расписан этап предварительного обследования;
  • выделена в отдельный пункт работа с данными (что бывает нечасто).
  • Недостатки:


  • не упомянуты Техническое задание и Технический проект;
  • недостаточно времени отводится на обучение;
  • ничего не говорится о классификации данных на концептуальном уровне и проектировании процессов с точки зрения точности данных.
  • 1С-Рарус

    Задача фирмы - "разработка и внедрение продуктов 1С и оригинальных конфигураций, созданных на платформе 1С".

    Компания высоко оценивает собственный план: "Специалисты внедренческого центра 1С-Рарус разработали уникальную технологию внедрения, которая позволяет максимально сократить время от приобретения программного продукта до начала его эффективного использования".

    Методика предусматривает следующие этапы:


  • предварительное обследование;
  • составление перечня работ и план-графика его исполнения;
  • конфигурирование;
  • тестирование и ввод в эксплуатацию;
  • сопровождение.
  • В первом пункте приводится сравнительно подробное описание стандартного предпроектного обследования.

    Второй раскрывается следующим образом: "По построенной ранее на этапе предварительного обследования модели автоматизации подготавливается подробный перечень работ. Каждый его пункт детально обсуждается и согласовывается с заказчиком. План-график отражает согласованные сроки выполнения каждого пункта перечня работ".

    Как можно предположить, имеется в виду некое сочетание Технического задания, Технического проекта и Календарного плана.

    Конфигурирование: "Основной по продолжительности этап внедрения, на котором производится модификация "1С:Предприятия" в соответствии с разработанным и согласованными ранее перечнем работ в сроки, определенные в плане-графике. Может быть разбит на несколько промежуточных, каждый из которых контролируется, тестируется и сдается отдельно".

    В процессе тестирования и ввода в эксплуатацию на созданной конфигурации отрабатывается тестовая задача с полным циклом документооборота. На том же этапе: проводится обучение персонала, составляется описание конфигурации и руководства пользователя, при необходимости осуществляется подготовка сети и оборудования.

    Не осмелимся усомниться, что "уникальная" методика 1С-Рарус обеспечивает успешность многочисленных внедрений фирмы, однако часть ее, представленная на сайте, не слишком впечатляет.

    Компания является весьма "раскрученной" в своей ценовой нише. Она одной из первых (если не первой) создала на платформе 1С модуль "Производство" (цена за одно рабочее место - более 500 долларов).

    Услуги специалистов 1С-Рарус не дешевы. По собственному опыту: работа постановщика и программиста по доработке упомянутого модуля была оценена в 10 000 долларов за два месяца. Правда, за эту сумму нам обещали действительно классных профессионалов.

    В компании проводятся семинары по MRP и MRPII и сертификация специалистов в этой области.

    В свете всего перечисленного тем более удивительно, что план внедрения, состоящий, в сущности, из предпроектного обследования, техпроекта, каландарного плана и конфигурирования анонсируется как уникальное интеллектуальное достояние фирмы.

    Обучение предусмотрено лишь на этапе тестирования, управление данными вообще не упоминается. Такая методика может работать только на очень маленьких проектах, да и то с оговорками.

    При этом именно 1С-Рарус особо акцентировала внимание на вопросах качества, отметив что контроль качества ведется на протяжении всего проекта. В компании существует специальное подразделение, которое занимается этой проблемой. Фирма планирует получить сертификат ISO 9001.

    ЭпикРус

    Методику внедрения ЭпикРус можно назвать наиболее проработанной из тех, с которыми мы ознакомились в ходе исследования. Специалисты этой компании плодотворно потрудились, выложив на сайт столько информации, что для ее анализа надо писать отдельную статью.

    Согласно концепции фирмы, полномасштабное внедрение включает:


  • фазу предпроектного обследования (анализ информации и выходных документов);
  • фазу принятия административных решений по проекту (системный анализ, установка ПО, обучение специалистов, руководство проектом и обеспечение качества);
  • фазу проектирования (предварительное проектирование, обсуждение и моделирование, окончательный дизайн системы);
  • фазу внедрения (конфигурирование пакета, функциональная адаптация, тестирование системы, пользовательские инструкции, доработка процедур и обучение, подготовка производственной среды);
  • фазу перехода на новую систему (поддержка пользователей, "тонкая" настройка системы, дополнительные работы, обзор состояния после перехода, результаты внедрения продуктов).
  • Трудно сказать, готов ли потенциальный заказчик (не специалист) "переварить" столь широкий объем информации. Однако имидж серьезной и основательной организации, бесспорно, создать удалось.

    Преимущества методики: большое внимание уделено обучению персонала заказчика; предусмотрена пресловутая Предварительная переподготовка (на которой так настаивал Уайт и которая игнорируется большинством компаний); присутствует этап Организации проекта (также забытый многими российскими фирмами).

    Недостатки: не выделены в особые этапы Обработка данных и создание ТЭО; не всегда определяются выходные документы этапов (ТЗ, ТП).

    Некоторое недоумение вызвала информация о том, что предпроектное обследование формализуется в нотации SADT. По статистике SADT используют для описания бизнес-процессов в 10% случаев, а в 90% - DFD. Это связано с тем, что SADT изначально создавали для описания производственных процессов, а не моделей информационных систем.

    Так или иначе, методику ЭпикРус можно определить как наиболее проработанную и обстоятельно изложенную. Допускаем, что свой вклад в успех внесла PR-служба компании.



    Источник - consulting.ru



    на главную
    Рейтинг@Mail.ru