внимание!     некоторые материалы сайта не рекомендуются для просмотра лицам моложе 15 лет, выпускникам MBA и людям с нарушениями психики.     уходите!






  • Вы директор
  • Вас назначили
  • Учитесь руководить

  • памятка начинающему руководителю
  • Учитесь хвалить
  • Учитесь отчитывать
  • Учитесь подчиняться
  • Коммерческий директор

  • Цели, задачи и функции коммерческой службы
  • Организация действий коммерческой службы
  • Поиск и отбор персонала для коммерческой службы
  • Выбор помощников и руководителей
  • Подготовка менеджеров коммерческой службы
  • Что надо знать коммерческому директору о технике работы торговых менеджеров
  • Добей клиента! Завершение сделок
  • Изучение рынка
  • Разработка новых видов продукции и упаковки
  • Техника эффективного продвижения товаров
  • Что нужно для эффективной рекламы
  • Прогноз сбыта как инструмент управления
  • Бюджет рекламы
  • Как достичь успеха в роли руководителя торговли
  • Идеальный продавец – залог успеха
  • Почему дела не идут?
  • Советы директору

  • Пригодны ли Вы?
  • Схватывайте на лету
  • Организуйте и управляйте
  • Опережайте конкурентов
  • Работайте напряженно
  • А поумничать?

  • Закон продолжения рода
  • Политика мотивации
  • Делегируйте полномочия
  • Стили руководства
  • Бизнес чиновники
  • Тайм - менеджмент руководителя
  • Реклама, гордо называемая маркетингом
  • Эволюция логистики
  • Поиск оптимальной модели инновационного товара
  • Семейный бизнес
  • Финансовый отчет




  • Выбор помощников и руководителей

    Хороший менеджер независимо от его ранга знает, что интересы фирмы являются его собственными интересами. Он хочет иметь только таких помощников, интересы которых совпадают с целями фирмы.

    Если бы лучший торговый менеджер всегда становился лучшим руководителем, то тогда не было бы проблемы выбора рукэводящего персонала для сбыта. Но некоторые лучшие торговые менеджеры не имеют совсем или имеют мало способностей к этому, а некоторые из наиболее слабых менеджеров со временем смогут стать первоклассными руководителями - возможно, парадокс, но он подтверждается снова и снова.

    Подбор помощников руководителей чаще всего вменяется в обязанности главного администратора сбыта фирмы или в более крупных фирмах поручается штату специалистов. Тем не менее местный руководитель играет большую роль в этом подборе, хотя он редко наделяется правом производить выдвижение на месте.

    Рассмотрение и оценка деятельности
    Программа рассмотрения и оценка деятельности позволяют выявить большое количество потенциальных руководителей, которые могут быть назначены на должность в кратчайший срок. Как только появляется вакансия, все квалифицированные кандидаты на эту должность уже известны данному руководителю, ответственному за замещение должности.

    Совещания, которые вы проводите с торговыми менеджерами, являются наилучшим инструментом для обнаружения способности к руководству у каждого из присутствующих.
    Кто понимает и принимает вашп установки немедленно, но дополняет их конструктивной информацией пли советами? Кто снимает возражения, выдвинутые против предложенной программы, объясняя другими словами, те пункты, которые вам не удалось сделать абсолютно ясными для всех? Кто не делает никакого вклада со своей стороны, но твердо поддерживает каждое мнение, высказанное вамп или другими участниками совещания? Кто принимает каждое слово без единого вопроса и не говорит ничего в течение всего совещания?

    Планирование совещаний - это не просто вопрос доведения определенной информации до ваших подчиненных, совещания являются также наилучшим средством получения информации вами.
    Планирование совещаний включает также средства o фиксирования и хранения полученной вами информации для последующего ее использования. Руководство - это действительно осуществление всего сразу. Планируйте ваши совещания так, чтобы достигнуть всех необходимых целей.

    Существуют в основном два типа совещаний, и каждый из них служит определенным целям лучше, чем другой. Не вырабатывайте в себе привычку проводить совещания только одного вида - варьируйте их с учетом поставленных целей.

    Нерегламентированное совещание

    Нерегламентпрованное обсуждение более подходит для совещаний с торговыми менеджерами, чем его противоположность - строго контролируемое совещание. Руководитель начинает с общего вопроса и затем позволяет членам совещания вести свободную дискуссию. Этот метод приводит к более глубокому и всестороннему решению проблем, чем в тех случаях, когда руководитель своей властью устанавливает какое-то решение. Руководитель просто направляет дискуссию и выступает в тех случаях, когда некоторые слишком агрессивные участники не дают говорить другим или уводят совещание в сторону.

    Строго регламентируемое совещание

    В этом случае руководитель прямо задает вопросы и обсуждает ответы с теми, кто отвечает. После обсуждения руководитель просит высказываться других, причем он в каждом случае сам беседует с каждым выступающим, позволяя лишь небольшие замечания участникам совещания в адрес друг друга.
    Большинство руководителей сбыта считают наиболее эффективным сочетание этих двух методов. В начальной стадии совещания он сообщает распоряжения главного руководства фирмы или говорит о вопросах, которые может решить своей властью, не ущемляя интересов никого из присутствующих. Затем, переходя к таким вопросам, которые затрагивают всех и могут являться спорными, он использует метод свободной дискуссии. В любом случае руководитель уточняет свою оценку каждого подчиненного в зависимости от того, насколько полезны были его выступления на совещании.

    выбор помошников и руководителей среднего звена

    Решение некоторых проблем, возникающих на совещаниях



    Групповые заседания часто становятся ареной проявления темперамента, молчаливого возмущения или открытой оппозиции. Независимо от той пользы, которую совещания приносят руководителю для определения черт характера подчиненных, он не должен забывать основной цели совещания -? повышение эффективности сбытовой деятельности его персонала. Ниже приводятся некоторые обычные затруднения в проведении совещаний и методы их устранения.

    Когда участники совещания не хотят выступать
    Руководитель выдвигает один из пунктов повестки, обсуждает его, старается сделать его ясным, затем задает дискуссионный вопрос. Никто не начинает обсуждения. Некоторые руководители считают, что пункт принят и переходят к следующему. Прежде всего руководитель должен спросить себя, хорошо ли он разъяснил суть дела и была ли его оценка справедливой. Руководитель должен быстро сформулировать свою позицию и сразу же перейти на метод регламентируемого ведения совещания, спросив прямо кого-либо из присутствующих, полностью ли он поддерживает эту идею, если нет, то почему; когда "лед сломан", руководитель снова передает вопрос на групповое обсуждение.

    Когда возникает спор.
    Если спор между двумя участниками совещания выходит за пределы обсуждаемого вопроса, руководитель должен вмешаться и направить беседу по более спокойному руслу. Он может взять ход совещания в свои руки, задавая прямые вопросы и обсуждая их с отдельными участниками совещания до тех пор, -пока страсти не утихнут. Если спор затрагивает личные взаимоотношения двух лиц, руководитель может найти целесообразным попросить их остаться после совещания и урегулировать разногласия.

    Когда некоторые участники совещания не выступают
    На строго кон-тролируемом совещании руководитель может задавать прямые вопросы молчаливым членам совещания и заставить их высказаться. Более целесообразно поговорить с такими людьми после совещания или организовать беседу с ними день пли два спустя. При любом групповом обсуждении давайте возможность говорить в первую очередь тем, кто не выступал.

    Когда участники совещания говорят слишком много.
    Некоторые совещания выходят из-под контроля, если два или три "агрессивных" участника совещания не дают возможности говорить другим. Тактичное напоминание со стороны руководителя может быть недостаточным, чтобы осадить наиболее горячих из них. Ведение совещания должно быть взято под жесткий контроль, если нужно до конца довести обсуждение поставленного вопроса.
    Когда какой-нибудь всезнайка устраивает "спектакль"
    Вы должны его постепенно развенчать, даже если он является лучшим вашим торгб- вым менеджером. Если вы "воткнете в него булавку", он может "лопнуть" как воздушный шар. Спросите его, почему он думает так или иначе, заставьте его высказаться конкретно, дайте ему возможность самому "проколоть" свой собственный воздушный шар и продемонстрировать перед участниками совещания, что он сначала говорит, а потом думает.

    Когда группа участников совещания приходит к неправильному заключению
    Иногда, если нерегламентируемое совещание принимает неправильное направление, группа участников может прийти к неприемлемому для вас заключению. Проверьте свою позицию, прежде чем выдвинете возражение - в конце концов, может оказаться, что группа права. Если группа твердо стоит за свое решение, вы можете попытаться показать им ошибку, подведя некоторых членов этой группы к анализу выводов и их последствий. Если вы произвольно отмените решение или попытаетесь переспорить группу, чтоб таким образом изменить их мнение, вы можете взять на себя непосильную задачу. Если нужно, то задайте одному пз членов группы наводящий вопрос, с тем чтобы поставить в фокус внимания слабую часть неправильного решения. Выберите людей, которые начали лучше всех других понимать вашу точку зрения, и предоставьте им говорить за вас.

    Устранение всего, что отвлекает внимание
    Такие вещи устраняются из совещаний лучше всего планированием. Выберите спокойное удобное место и сделайте так, чтобы совещание не прерывалось. Если внимание присутствующих отвлекается (прибудет кто-нибудь, не имеющий отношения к совещанию), то остановите совещание, пока отвлекающая причина не будет устранена. Любой ценой не допускайте телефонных звонков в комнате, где проходит совещание. Назначайте совещание в такое время, когда меньше всего вероятности вызова вас или ваших торговых менеджеров клиентами или руководителями фирмы.

    Управляйте вашими совещаниями: знайте точно, что вы хотите от них получить, планируйте совещание именно с этой целью, ведите его к этой цели, и оценивайте совещание по его общему конечному результату.

    Перечень вопросов для проведения совещания и оценки его результатов. Вы можете лучше руководить совещанием, если запишете все, что вы хотите сделать, и оцените так свои действия после него. В этом вам поможет примерно такой перечень вопросов:
    - Было ли совещание правильно спланировано - всех ли устраивало место и время?
    - Вовремя ли оно началось? Кто задержал открытие? Почему?
    - Указал ли я на все то, на что предполагал указать?
    - Кто помогал мне разъяснить вопросы?
    - Кто не понял обсуждаемых вопросов?
    - Правильно ли велось обсуждение? Вел ли я его, хотя обсуждение II было свободным?
    - Были ли эффективными наглядные средства? Кому они не понравились? Почему? Чья критика их была конструктивной?
    - Закончилось ли совещание в установленный срок?
    - Чувствовался ли у людей энтузиазм после окончания совещания?
    - Кто остался уточнить неясные вопросы? Кто выдвинул полезные предложения после совещания? Почему?
    - Что я получил от этого совещания?

    В любом случае, вы должны получить от совещания "портрет" ваших подчиненных, и оценить с кем и как вы можете и будете работать, а с кем уже пора бы и расстаться.
    Причем, этот вопрос должен быть для вас одним из самых главных, на любом и каждом совещании!
    Работа по отбору персонала не должна прекращаться ни на минуту - "Кадры решают все!".
    Как завещал Иосиф Виссарионович Сталин. (Как бы вы к нему лично не относились...)

    Десять психотипов от которых лучше избавиться

    Абсолютно для любой организации характерно, что на 90% её успех зависит от людей, которые займут самые важные позиции (это, заметим, не только принятие основных стратегических решений, но также повседневное руководство и непосредственные исполнители на самых важных участках).
    Ко всем этим направлениям категорически нельзя допускать людей непрофессиональных, недобросовестных, а также просто плохих организаторов.

    Однако бывает так: вроде на всех значимых позициях и профессионалы находятся, но присмотришься, а профессионал профессионалу рознь. Кто-то, при всём высоком мастерстве и владении профессией, обладает такими чертами поведения, которые напрочь подрывают весь положительный эффект. Распознавать таких людей довольно непросто, но любой руководитель, стремящийся к успеху, просто обязан это делать. Существенную помощь ему окажет наличие систематизированного представления о типах таких сотрудников, что позволит сразу обращать внимание на неблагоприятные признаки.
    Вот десять психологических типажей людей, способных подорвать любое самое перспективное начинание:

    «Сирены». Нет, это не вечные крикуны и скандалисты. Речь о тех, которые напевают сладостные песни о быстрых и лёгких успехах на неоправданно рискованных (хотя чего уж там, прямо скажем, сомнительных) путях, сами вовремя уходят в сторону, а то дело, где «сирены» подвизались, обречено если и не на полный провал, то на мучительную борьбу с длительными проблемами точно.

    Козёл. Это не просто очень вредный и настырный человек (в бытовом значении), а тот, который искусно создаёт за собой впечатление успешного, везучего и решительного. Иногда они могут даже действительно иметь крупные успехи, вот только их и своё обаяние применяют для различных подковёрных действий в свою пользу. Искусность козла, его внутренняя сущность состоит в умении подтолкнуть других к таким действиям. Внимательно смотрите, кто что советует, анализируйте каждую рекомендацию.

    «Слоны». Если угостить реального слона чем-нибудь горьким, то и через много лет он будет агрессировать при одном вашем появлении в поле зрения. Так и здесь: слонами именуют тех, которые могут много-много времени тыкать совершёнными когда-то ошибками и получившимися провалами.

    Завистники. Нет, это не завистники в эмоциональном смысле, вернее, было бы назвать их «носорогами». Этот тип людей стремится быть на первом месте, не достигая ничего собственными усилиями. Вместо разрешения ими проблем, завистники пытаются пролезть наверх по головам и спинам других людей. Они используют всех прочих как трамплин, и не считаются с чужими жертвами и потерями, с трудностями.

    Нарциссы. Наконец-то, термин, употреблённый в общепринятом значении. Это люди, которые не то что на себе сосредоточены (то ещё полбеды), а вдобавок, подрывают работу в команде и к тому же стараются убедить, что мнение о вас как об успешном человеке, важнее честной репутации.

    Соперник. Это тот случай, когда вы взаимно не нравитесь кому-то, с кем приходится работать. Иной раз такое противоречие, при чрезмерной эмоциональной нагруженности, способно подорвать всю работу вконец. Ситуацию лучше всего рационализировать, поняв и сформулировав, что именно в том человеке не так.

    Арес – это тот, кто не может считать свою жизнь полноценной без конфликта. Дело даже не в победах и результатах «жизненных битв», а в том, чтобы они были. Таких вернее всего держать подальше от себя. Ибо исправить не выйдет.

    Дионис. Это немного другое. Насилия не любит, зато больше всего обожает мгновенное удовлетворение, неспособен к систематической кропотливой деятельности, не приносящей немедленного удовольствия. В качестве приятеля сойдёт, но хоть какое-то одно дело вместе с ним лучше не начинать.

    Чёрные коты или носители депрессии. Такие люди всегда мрачны и ждут скверных перспектив, воспринимая постоянно окружающее очень мрачно, независимо от того, что есть на самом деле.

    Жирные коты. Кроме чёрных котов, есть ещё и жирные. Хотя, возможно, это подвид сирен. Так называют людей, которые влетают в бизнес, подобно кометам, рассыпают вокруг деньги, хотя бы в обещаниях, и стараются всех завлечь перспективами. Но если сирены после провала проектов всё бросают, то "жирные котяры" обычно захватывает контроль над фирмой. Если ему позволяют развернуться, конечно.


    Это, конечно, довольно условная классификация персонажей, которых не стоит ни приближать к себе, ни ставить их на мало-мальски руководящую и ответственную работу.
    Но, классификация полезная. По крайней мере, она дает вам повод задуматься и чуть пристальнее присмотреться к своим сотрудникам.
    Которые "решают все"...

    Кстати, все это справедливо не только для коммерческой службы, как вы понимаете.



    Рейтинг@Mail.ru