внимание!     некоторые материалы сайта не рекомендуются для просмотра лицам моложе 15 лет, выпускникам MBA и людям с нарушениями психики.     уходите!

директор по маркетингу





  • Вы директор
  • Вас назначили
  • Учитесь руководить

  • памятка начинающему руководителю
  • Учитесь хвалить
  • Учитесь отчитывать
  • Учитесь подчиняться
  • Коммерческий директор

  • Цели, задачи и функции коммерческой службы
  • Организация действий коммерческой службы
  • Поиск и отбор персонала для коммерческой службы
  • Выбор помощников и руководителей
  • Подготовка менеджеров коммерческой службы
  • Что надо знать коммерческому директору о технике работы торговых менеджеров
  • Добей клиента! Завершение сделок
  • Изучение рынка
  • Разработка новых видов продукции и упаковки
  • Техника эффективного продвижения товаров
  • Что нужно для эффективной рекламы
  • Прогноз сбыта как инструмент управления
  • Бюджет рекламы
  • Как достичь успеха в роли руководителя торговли
  • Идеальный продавец – залог успеха
  • Почему дела не идут?
  • Советы директору

  • Пригодны ли Вы?
  • Схватывайте на лету
  • Организуйте и управляйте
  • Опережайте конкурентов
  • Работайте напряженно
  • А поумничать?

  • Закон продолжения рода
  • Политика мотивации
  • Делегируйте полномочия
  • Стили руководства
  • Бизнес чиновники
  • Тайм - менеджмент руководителя
  • Реклама, гордо называемая маркетингом
  • Эволюция логистики
  • Поиск оптимальной модели инновационного товара
  • Семейный бизнес
  • Финансовый отчет




  • Прогноз сбыта как инструмент управления

    Прогноз сбыта - та ось, вокруг которой вращается все планирование бизнеса и один из важнейших инструменов управления предприятием.
    Первая задача современного руководства состоит в том, чтобы определить, что предприятие может продавать.
    Затем оно должно определить, сколько оно может продавать. Сбытовой потенциал, а не производственные мощности определяют планируемые темпы расширения компании. Теперь руководство уже ие ожидает, что отдел сбыта продаст все, что компания может произвести. Наоборот, компания должна производить только то, что сбыт сможет продать.

    Прогноз сбыта просто пытается ответить на такие основные вопросы, как: "Какой вероятный сбыт можно ожидать в этом квартале? В этом сезоне? В этом году? Через пять лет? Какой продукт пли ассортимент продуктов требует этот прогнозируемый сбыт?

    Каждая структурная единица компании нуждается в прогнозе сбыта для координации своей деятельности с общими задачами и целями фирмы. Руководителю сбытового подразделения компании прогноз нужен для долгосрочного планирования - как основа для распределения сбытового бюджета между рекламой, персоналом и продвижением товаров.

    Производство разрабатывает производственные программы в соответствии с требованиями прогнозов.
    Используя прогноз, заготовительные подразделения заранее закупают материалы для производства, устанавливая сроки поставок в соответствии с производственными программами.
    Финансовые подразделения используют его для оценки вероятного дохода, определения уровня прибыли и составления оперативных бюджетов на различные периоды.
    Это дает возможность отделу трудовых отношений или отделу кадров предусматривать потребности в рабочей силе, набирать и подготавливать новых рабочих.

    Подготовка прогноза сбыта

    Как с теоретической, так и с практической точки зрения руководитель сбыта является наиболее квалифицированным специалистом по подготовке прогноза сбыта. Он знает продукцию компании, конъюнктуру рынка и сбытовой потенциал. В крупных фирмах штатные экономисты или отделы по изучению конъюнктуры рынка подготавливают прогноз под руководством и наблюдением вице-президента, заведующего торговыми операциями или коммерческого директора.

    В небольших фирмах прогноз подготавливает обычно сам коммерческий руководитель. Независимо от титула "главный человек" по сбыту должен следить за тем, чтобы прогноз был подготовлен своевременно для всех подразделений, пользующихся им, и чтобы содержащаяся в нем информацпя была надежной.

    Продолжительность прогнозируемого периода. Продолжительность прогнозируемого периода зависит от назначения или цели прогноза. Прогнозы должны составляться в соответствии с потребностями отдельных компаний, с учетом выпускаемой продукции и условий производства. Как правило, прогнозы классифицируются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

    Точность прогноза.
    Даже и после этого могут произойти изменения, которые опрокинут даже наиболее тщательно подготовленный прогноз. Бизнес может подвергнуться влиянию инфляции, дефляции, забастовок, "горячих" й "холодных" международных столкновений, технологических изменений, расходов правительства, безработицы, оптимизма или пессимизма потребителей - любых значительных социальных, политических или экономических изменений. В пределах данной отрасли на прогнозы влияют появление новых продуктов и новых производителей, изменения стратегии конкурентов и тенденции к повышению или понижению цен. Искусство, необходимое для предсказания или предвидения изменений, выходит за пределы технических знаний экономики. Оно требует трезвого делового мышления и рассуждений и просто удачи.

    Как получать данные для прогноза? Любой ответственный руководитель сбыта знает, что он не может связывать судьбы своей компании с коммерческой программой, основанной на догадках или предчувствиях. Прогнозы должны быть основаны на фактах, собранных из наиболее надежных имеющихся источников. Он должен рассматривать общие тенденции, но должен учитывать также и определенные факты и цифры. Рассмотрите условия в экономике в целом, затем в вашей отрасли, наконец, в вашей компании - ее имеющиеся производственные возможности, текущее финансовое состояние и существующие планы.

    За данными, которые помогут вам ориентироваться в вопросе будущей стратегии конкурентов, обращайтесь к следующим источникам:
    - публикуемые отчеты акционеров конкурирующих компаний;
    - коммерческие обследования;
    - еженедельные коммерческие и специальные газеты;
    - отчеты торговых менеджеров об их посещениях клиентов;
    - отчеты о деятельности конкурентов.

    Внутренние перемены в вашей компании также имеют прямое влияние на объем сбыта.
    Вы должны рассмотреть:
    - вероятное движение цен на ваш продукт в будущем;
    - предполагаемые изменения в каналах распределения;
    - изменения или расширения программы продвижения товаров вашей фирмы;
    - любые новые продукты пли модернизированные продукты, которые предполагает ввести ваша компания;
    - запланированное расширение или другие изменения в производственных мощностях;
    - квалификацию ваших торговых менеджеров;
    - финансовое положение вашей компании.

    Методы прогнозирования сбыта

    Некоторые методы прогноза легко усваиваются новичком. Другие требуют значительного искусства и специальных знаний. У вас должны быть некоторые познания о всех методах прогнозирования, об их сильных и слабых сторонах и о том, когда, какие пз них лучше всего применять.

    Правильным подходом к прогнозу является комплексный подход. Когда вы делаете прогноз одним методом, вы должны сравнить результаты с результатами, полученными несколькими другими методами. Таким путем вы заметите ошибки немедленно. Если эти результаты будут очень отличаться, то вы уже будете знать, что в ваших основных предположениях были серьезные ошибки. Высшее руководство больше верит в прогнозы, основанные на нескольких различных методах.

    Существует много различных методов прогнозирования. Однако наиболее распространенными являются следующие.

    Мнение группы руководителей. Когдав окончательное решение принимается комитетом, состоящим из руководителя сбыта, руководителя производства, сотрудника, отвечающего за финансы, и президента компании.

    Комбинация мнений работников сбыта. Этот метод использует комбинацию оценок отдельных торговых менеджеров и руководителей сбыта.

    Прошлый товарооборот. При этом методе используются данные о сбыте за прошлый период в качестве основы для предсказания вероятного сбыта в будущем. Хотя этот метод довольно элементарен, он широко применяется, так как прост п недорог. Для фирм, которым нужны только приблизительные оценки, он довольно точен. Однако его не следует применять для прогнозирования более чем на год.

    Анализ тенденций и цикла. При прогнозировашга методом анализа тенденций и цикла вы изучаете 4 фактора: долгосрочные тенденции роста фирмы, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта компании и возможные нерегулярные влияния технических изменений и появления новых конкурентов.
    Вы затем разрабатываете диаграммы или графики для определения оценки будущего сбыта. Этот метод не для дилетантов. Вы должны или сами иметь некоторое знание статистических методов, или прибегать к помощи квалифицированного статистика.

    Корреляционный анализ.
    Знание статистики необходимо также и для пользования корреляционным анализом. При этом методе вы пытаетесь выявить симптомы в экономике о вероятном будущем объеме сбыта. Вы основываете прогнозы на факторах, которые влияют на деловую активность вашей компании.
    По возможности надо выявить множественную, а не простую корреляцию.
    Конечно, корреляция между сбытом и остальными факторами наблюдается не всегда, степень корреляции меняется по различным типам продуктов. При прогнозировании сбыта потребительских товаров часто рассматривают расходуемую часть дохода населения. Некоторые показатели влияют на изменения расходуемой части дохода, а другие - нет.
    Нечувствительные товары включают большинство предметов первой необходимости, основные товары и дешевые товары. Вот несколько примеров изделий, сбыт которых нечувствителен к изменениям в расходуемом доходе: обувь, табачные изделия, осветительное оборудование и некоторые предметы туалета. Таким же элементом является ремонт мебели. Чувствительные товары включают изделия и услуги, связанные с комфортом, и относительно дорогостоящие изделия. Следующий список представляют реагирующие товары и услуги: хранение и ремонт мехов, чемоданы и сумки, покрытие полов, домашние услуги, инструменты, лодки и цветы.

    Рынок для товаров данной отрасли производства и ваша доля на рынке. При этом методе делается прогноз сбыта всей отрасли, а потом вы оцениваете "долю на рынке" вашей компании. Доля компании в сбыте отрасли рассчитывается на основе запланированной программы продвижения товаров и оценки всех конкурирующих факторов в данной отрасли производства.

    Анализ конечного использования. При этом методе, применяемом только при прогнозе сбыта промышленных товаров, прогноз основывается на предсказываемых закупках основных клиентов компании. Производящий прогноз изучает экономическое положение потребляющих отраслей, старается учесть их намерения в отношении покупок и оценивает их вероятные потребности.

    Анализ ассортимента товаров. Многие компании делают прогноз по каждому продукту. Они затем сводят прогнозы но отдельным продуктам для получения общего итога по всему производству. Для упрощения этого процесса компания, производящая большую номенклатуру изделий, группирует аналогичные изделия в группы.

    Контрольный листок при подготовке прогнозов.
    - Будьте осторожны в отношении любого метода, который кажется слишком простым и быстро и легко дает прогноз.
    - В рамках ограниченного времени и возможных расходов попытайтесь сделать прогноз несколькими различными методами (комбинированный метод).
    - Как общее правило, основывайте промышленные прогнозы на данных о промышленном производстве, а потребительские прогнозы - на данных об общей покупательной силе и статистике населения.
    - Тщательно познакомьтесь со своей компанией, количеством ее запасов на складах, планами по сбыту, политикой цен, изменениями или добавлениями в номенклатуре продукции, физическими возможностями и выясните, какие у нее имеются средства для выполнения планов.

    Вы должны всегда проверять прогноз и фактические результаты сбытовой деятельности в конце каждого прогнозируемого периода. Одна из ценностей такой проверки состоит в том, что она позволяет вам оценивать использованные вами данные. Вы часто выявляете ошибки, новые отношения и новые факты.

    Превращение прогноза в бюджет

    Прогноз сбыта является фактически началом подготовки бюджета сбытовой деятельности. Бюджеты сбытовой деятельности предусматривают расходы, которые должна сделать компания для достижения предсказываемого сбыта, и служат контрольным средством для ограничения расходов в пределах заранее определенных уровней прпбылп.

    Расчет расходов. На основании прогнозируемых объемов сбыта и прибылей руководитель сбыта может довольно легко определить, сколько он может истратить для достижения обеих целей. Однако, если он торгует несколькими продуктами, он должен рассчитать все издержки по продаже каждого продукта. В противном случае он может оказаться тратящим большую часть своего бюджета там, где он получает наименьшую прибыль.

    Классификация расходов. Все ваши расходы разделяются на две основные группы - прямые и косвенные. Прямыми расходами являются расходы, которые вы можете проследить и отнести к продукту, клиенту или торговому менеджеру. Комиссионные издержки по монтажу, издержки по доставке по почте - примеры таких расходов. Косвенные расходы делаются для разных целей, и их обычно трудно "привязать" непосредственно к определенному продукту или территории.
    Все ваши издержки - аренда, заработная плата, снабжение - могут классифицироваться как "административные расходы по сбыту" и относиться к отдельным продуктам пропорционально объему пх сбыта.

    Анализ распределения. Когда вы составляете ваш бюджет, вы должны проанализировать систему распределения для нахождения путей сокращения издержек и возможных путей улучшения положения с прибылями. Рассмотрите следующие вопросы:
    - Размеры заказов. Какого размера заказы могут оставаться прибыльными?
    - Каналы распределения. Какие каналы торговли оказались наиболее эффективными и прибыльными?
    - Территория сбыта. Какие территории являются наиболее прибыльными, какие - наименее прибыльными и почему?
    - Деятельность по учету. Какой годовой объем необходим для того, чтобы учет был прибыльным?
    - Вклад в прибыли каждого торгового менеджера. Какие торговые менеджеры дают наибольшую прибыль для компании?
    - Издержки распределения продукции. Какова пропорциональная доля вклада в прибыли каждого продукта?

    Анализируя систему распределения, вы обнаруживаете сильные и слабые стороны вашей организации. Превратите ваш анализ распределения в позитивные действия по усилению вашей организации и повышению общей прибыли и объема товарооборота.

    Ограничения в составлении прогнозов и бюджетов.
    Некоторые считают, что детальное составление бюджетов на основании прогнозов, служит нескольким полезным целям.
    Некоторые отмечают, что бюджеты ограничивают возможности быстрой реакции компании на изменение условий.
    Другие утверждают, что бюджеты устанавливают только подходящие цели для общей деятельности компании.

    Некоторые указывают на тот факт, что предварительные прогнозные расчеты часто завышаются руководителями подразделений, дающими руководству искаженный взгляд на фактически необходимые фонды и возможную достижимую прибыль.
    Другие говорят, что составление бюджета заставляет фирму тратить деньги, которые она не получила и не заработала.
    Наконец, профессиональные экономисты говорят, что бюджет не может быть лучше, чем его основа - прогноз сбыта - и что он часто не точен.

    Однако, подобная критика в большей мере относится к выполнению бюджета, чем к самим бюджетам.
    Если фирма применяет надежные методы прогнозирования, то почему бы ее бюджет не мог быть столь же реалистичным и эффективным средством планирования деятельности компании?


    Если вы пришли сюда из раздела "онлайн курсов рекламы", то для возврата к разработке бюджета рекламной кампании пройдите - СЮДА



    Рейтинг@Mail.ru