внимание!     некоторые материалы сайта не рекомендуются для просмотра лицам моложе 15 лет, выпускникам MBA и людям с нарушениями психики.     уходите!






  • Вы директор
  • Вас назначили
  • Учитесь руководить

  • памятка начинающему руководителю
  • Учитесь хвалить
  • Учитесь отчитывать
  • Учитесь подчиняться
  • Коммерческий директор

  • Цели, задачи и функции коммерческой службы
  • Организация действий коммерческой службы
  • Поиск и отбор персонала для коммерческой службы
  • Подготовка менеджеров коммерческой службы
  • Что надо знать коммерческому директору о технике работы торговых менеджеров
  • Добей клиента! Завершение сделок
  • Изучение рынка
  • Разработка новых видов продукции и упаковки
  • Техника эффективного продвижения товаров
  • Что нужно для эффективной рекламы
  • Прогноз сбыта как инструмент управления
  • Бюджет рекламы
  • Как достичь успеха в роли руководителя торговли
  • Идеальный продавец – залог успеха
  • Почему дела не идут?
  • Советы директору

  • Пригодны ли Вы?
  • Схватывайте на лету
  • Организуйте и управляйте
  • Опережайте конкурентов
  • Работайте напряженно
  • А поумничать?

  • Закон продолжения рода
  • Политика мотивации
  • Делегируйте полномочия
  • Стили руководства
  • Бизнес чиновники
  • Тайм - менеджмент руководителя
  • Реклама, гордо называемая маркетингом
  • Эволюция логистики
  • Поиск оптимальной модели инновационного товара




  • Геоцентрическая политика мотивации

    Геоцентрическая политика мотивации становится необходимым интсрументом управления в крупных трансконтинентальных компаниях.
    Теория принятия решений, ориентированная на поведение, и теория "Principal - Agent" указывают на то, что личные цели управленцев не всегда должны совпадать со стратегическими целями предприятия.
    Через территориально предопределенную информационную асимметрию и разные условия окружающей среды, где работают управленцы расположенных по всему свету ТНК, эти конфликты целей особенно ярко выражены. Потому, рядом с использованием соответствующих инструментов контроля, нужно развить систему мотивации, которая обеспечивает согласованное относительно предпринимательских целей поведение управленческого персонала.

    На многих предприятиях оценивание соответствующего руководителя филиала осуществляется по финансовым результатам работы этого дочернего предприятия (например, в форме "Return - on - Investment").
    Однако, использование этого индекса становится все более проблематичным через растущий уровень интеграции и организационной взаимозависимости. Так, финансовый результат отдельных дочерних предприятий зависит не только от решений ответственных руководителей, а также от политики трансферных цен ТНК. В первую очередь, интегрированные сети характеризуются определенной дифференциацией ролей между материнской организацией и дочерним предприятием, что нельзя эффективно отобразить с помощью финансовых цифр.

    Поэтому развитие транснациональной перспективы нуждается во внедрении такой политики оплаты труда, по которой оценивали бы не местный результат, а взнос в эффективность предприятия в целом. Таким образом, первоочередное задание политики оплаты труда заключается в том, чтобы дополнить управление прибылью такими целевыми критериями, как использование международного синергичного потенциала, предоставление поддержки материнской организации или другим дочерним предприятиям, содействие организационной учебе в мировом масштабе, что имеют целью повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

    Принимая во внимание большое значение стратегических альянсов и других форм кооперации, в пределах транснациональной стратегии можно, кроме этого, предложить рядом с характеристиками успехов использовать также как критерии такие характеристики квалификации и поведения, как межкультурная компетентность, возможность к кооперации, или содействию созданию духа сотрудничества. Изначально ориентированную на материальные стимулы политику оплаты труда нужно дополнить нематериальными стимулами, для которых характерно более длительное и неослабленное действие. Кроме этого, следует учитывать разные местные условия и стратегические роли отдельных составных звеньев предприятия с помощью гибкой системы мотивации.

    Практическое внедрение этих рекомендаций связано со многими трудностями. Рядом с проблемой определения достаточно "гибких" квалификационных и поведенческих характеристик возникает проблема определения критериев эффективности в масштабе предприятия в целом, что зависит от многих инструкций трудового, налогового прав и права социального страхования.
    В первую очередь, система мотивации, ориентированная на стратегическую цель и задание всего предприятия, мотивационно влияет лишь на тех руководителей, которые работают на этом предприятии длительный период и являются перспективными в плане глобального карьерного роста.
    Поэтому следует внедрить соответствующую геоцентрическую политику найма, без которой выполнение обязанностей нанятых на месте управленцев дочернего предприятия относительно материнской организации вряд ли возможно.



    Рейтинг@Mail.ru