внимание!     некоторые материалы сайта не рекомендуются для просмотра лицам моложе 15 лет, выпускникам MBA и людям с нарушениями психики.     уходите!






  • Вы директор
  • Вас назначили
  • Учитесь руководить

  • памятка начинающему руководителю
  • Учитесь хвалить
  • Учитесь отчитывать
  • Учитесь подчиняться
  • Коммерческий директор

  • Цели, задачи и функции коммерческой службы
  • Организация действий коммерческой службы
  • Поиск и отбор персонала для коммерческой службы
  • Подготовка менеджеров коммерческой службы
  • Что надо знать коммерческому директору о технике работы торговых менеджеров
  • Добей клиента! Завершение сделок
  • Изучение рынка
  • Разработка новых видов продукции и упаковки
  • Техника эффективного продвижения товаров
  • Что нужно для эффективной рекламы
  • Прогноз сбыта как инструмент управления
  • Бюджет рекламы
  • Как достичь успеха в роли руководителя торговли
  • Идеальный продавец – залог успеха
  • Почему дела не идут?
  • Советы директору

  • Пригодны ли Вы?
  • Схватывайте на лету
  • Организуйте и управляйте
  • Опережайте конкурентов
  • Работайте напряженно
  • А поумничать?

  • Закон продолжения рода
  • Политика мотивации
  • Делегируйте полномочия
  • Стили руководства
  • Бизнес чиновники
  • Тайм - менеджмент руководителя
  • Реклама, гордо называемая маркетингом
  • Эволюция логистики
  • Поиск оптимальной модели инновационного товара




  • Стили руководства

    В науке существует значительное количество исследований, которые касаются типологии или стилей руководства, то есть взаимоотношений в системе "руководитель - подчиненный". Большинство из них концентрирует внимание на автократичном и демократическом стилях руководства. Авторы этих разработок пришли к определенным выводам, которые достойны внимания. Так, Д. Мак-Грегор предложил в своей теории два стиля руководства, которые базируются на особенностях восприятия руководителями подчиненных. В частности, Р. Блейк и Дж. Моутон сравнивают стили управления "сориентированные на отношения" и "сориентированные на задание". Следовательно, в большинстве исследований американских стилей руководства описано поведение менеджеров с одной точки зрения, но при этом употреблены разные термины: "авторитарный" - "демократический"; "сориентированный на задание" - "сориентированный на отношения".

    Автократичный стиль руководства - система управления, в которой всей полнотой власти владеет индивидуум или небольшая группа руководителей, которые контролируют важнейшие ресурсы, имущество или права собственности на основе традиций, харизмы и других факторов. Такой вид поведения предусматривает одностороннюю коммуникацию - от менеджера к подчиненному.
    Этот стиль руководства сконцентрирован на процессе работы, ее процедурах и препятствиях, которые не дают возможность достичь цели. Хотя такой стиль руководства эффективнее всего в деловых отношениях, некоторые руководители используют его независимо от ситуации.

    Патерналистский стиль руководства использует поведение, сконцентрированное на работе. Этот стиль руководства можно охарактеризовать фразой: "Интенсивно работай, и компания будет заботиться о тебе", то есть от работника ожидают самоотверженного труда, гарантируя ему при этом постоянную занятость и предоставление льгот (медицинские, пенсионные программы и тому подобное). Руководителей, для которых характерен такой стиль руководства, часто называют "слабыми" лидерами, потому что они сочетают жесткий контроль за работой своих работников с беспокойством об их благополучии. Такой подход больше всего характерен для Японии.

    Партисипативный стиль руководства базируется на использовании подходов, сконцентрированных как на работе, так и на личных качествах работников. Партисипативные лидеры поощряют подчиненных к взятию на себя обязанностей относительно управления своей работой, потому власть, как правило, отмечается сильной децентрализацией. Партисипативный стиль руководства очень распространен в промышленно развитых странах (США, Великобритании, скандинавских странах и тому подобное).

    Разнообразие современных теорий руководства свидетельствует, что не существует единственного стиля руководства, который является высокоэффективным в любой ситуации. Так, в теории контингентности Фидлера выражено предположение, что лидер должен быть способным быстро приспосабливаться к ситуации, потому что любой стиль руководства является относительно негибким. Р. Хауз и Т. Митчел в своей теории указывают, что лидеры могут изменять свое поведение, чтобы приспосабливаться к разным ситуациям. Эта теория базируется на теории ожиданий.

    Большое количество научных исследований прямо или опосредствовано изучает проблему культурной определенности руководства. Подавляющее большинство этих трудов также анализируют относительный уровень преимущества автократичного или партисипативного стиля руководства. В частности, четыре измерения Г. Хофстеде можно использовать для изучения ожиданий и системы отношений "руководитель - подчиненный".
    Так, можно допустить, что работники стран, где наблюдается высокая степень дистанции власти (Индия, Мексика, Филиппины) отдают преимущество автократичному стилю управления и допускают в известной степени патернализм, потому что для них более понятное четкое разграничение между менеджерами и подчиненными.
    Работники в странах с низкой степенью дистанции власти (Швеция, Израиль) отдают преимущество партисипативному стилю руководства и ожидают, что руководители твердо будут придерживаться этого стиля.
    Упомянутый ученый утверждает, что партисипативний стиль управления, который многие американские научные работники рекомендуют использовать в качестве высокоэффективного, может не дать ожидаемых результатов в ряде стран. Также он считает, что большое внимание сконцентрировано на самом руководителе, тогда как много зависит от того, представителями каких культур являются подчиненные, и это необходимо учитывать руководителю.
    Кроме этого, Хофстеде отметил, что его исследование отображает ценности подчиненных, а не менеджеров.
    В другой части своего исследования Г. Хофстеде привел рейтинг относительного наличия автократичных норм в Германии, Франции, Бельгии, Японии, Италии, США, Нидерландах, Великобритании и Индии (от самой низкой к наивысшей).

    Ожидание относительно привлечения менеджеров до принятия управленческих решений также исследовал французский ученый Андре Лоран. Он провел исследование в 9 странах: США, Индонезии, Японии и шести европейских странах и доказал, что национальные особенности в значительной степени определяют восприятие эффективности менеджмента. Так, американцы и немцы больше ценят руководителей, которые привлекают работников к принятию управленческих решений, чем итальянцы и японцы; индонезийцы отдают преимущество автократичному стилю руководства.

    Авторы исследований в индивидуалистских странах пришли к заключению, что стиль руководства, который базируется на привлечении менеджеров к принятию управленческих решений, часто является неэффективным. Менеджеры Малайзии, Индонезии, Таиланда, Филиппин и Турции отдают преимущество автократичному стилю руководства, тогда как их коллеги из Сингапура, Гонконга и Таиланда используют его в меньшей мере. На Ближнем Востоке делегирование используют редко. Успешная компания должна иметь сильных руководителей, которые принимают единолично все решения; значительный акцент сделан на использовании власти через социальные контакты и семейное влияние.



    Рейтинг@Mail.ru